Stellingen passend bij het beheersperspectief


‘Ik mis een stuk bezieling bij mijn mensen. Ik merk dat de bevlogenheid en energie die ik zelf voor dit werk voel bij veel van hen ontbreekt. Daar wil ik verandering in brengen. Iedereen moet hier enthousiast naar zijn werk komen’.

‘Het is belangrijk dat de cultuur veranderd. Dat betekent dat iedereen zal moeten veranderen. Immers, cultuur maken we met elkaar. Maat het moet wel uit de mensen zelf komen. Ze moeten het als het ware zelf op gang brengen’.

‘Ik stoor me mateloos aan het gedrag van één van mijn medewerkers. Herhaaldelijk heb ik het met hem gehad over het tonen van meer ondernemerschap, maar ik zie geen verandering’.


Het beheersperspectief gaat uit van een mechanisch mensbeeld. De medewerker wordt behandeld als een soort machine, die door aanpassing doet wat wenselijk is. Je schroeft hem open, knutselt wat aan de essentiële onderdelen, en zet vervolgens de knop om. Deze manier van denken is gericht op de beheersing van gedrag en wordt sterk gevoed door een behoefte aan grip en controle. Druk op de resultaten verhoogt doorgaans deze behoefte aan grip.

Gedrag is echter geen knop die je om kunt zetten, opdat je per direct de verandering krijgt die je als leidinggevende wenst. De combinatie WAT en HOE lijkt plausibel, maar is niet zonder meer geschikt om mensen te veranderen. Veel meer vraagt dat om de combinatie van WAT en WAAROM. Wat zijn iemands beweegredenen? Hoe valt gedrag te verklaren? Als iemand zo graag wil en/of kan veranderen dan had hij het waarschijnlijk allang gedaan. Gedrag bestaat doorgaans uit diep ingesleten patronen. Verandering daarvan is een veeleisend proces. Een instrumentele aanpak heeft dan ook vaak geen tot weinig effect. Er ontstaat eerder een schijngrip!

Laat duidelijk zijn: de grenzen en afgesproken resultaten moeten bewaakt worden. Onacceptabel gedrag vraagt om een krachtig halt. Iemand die ‘de kantjes er van af loopt’ wordt daarop aangesproken. Consequenties moeten dan worden getrokken. Maar niet alle gedrag laat zich in die zin afdwingen (denk aan zaken als ondernemerschap of een pro-actieve houding). Dat vraag van de leidinggevende een perspectief dat zich kenmerkt door ontwikkeling gericht op gaandeweg veranderen.

In de praktijk blijkt dat gedrag zich slechts beperkt laat instrueren of commanderen. Voor simpele handelingen (de wijze van telefoneren, administratieve verplichtingen, doorlopen van vastgestelde stappen) werkt dit nog wel. Maar ten aanzien van gedrag en attitude (klantgerichte houding, samenwerken, resultaatgericht functioneren) komt men veelal bedrogen uit. Het veranderen van gedrag vraagt om meer lange termijn denken, het gericht ontwikkelen van mensen.

Tevens is de vraag wat men tracht te veranderen. Mag een leidinggevende alles veranderen aan zijn medewerkers waar hij niet blij mee is? Soms gaat de verandering nog dieper. Er wordt dan niet alleen gekeken naar gedrag, maar ook naar persoonlijke waarden. Als ware het de invoering van een ITsysteem wordt getracht deze op planmatige en gestructureerde wijze aan te passen. Zo’n opgelegde verandering grijpt diep in.

bron: Artikel De Bionische Medewerker - Ardon & van den Eshof