De Verticale Dialoog, het constructieve gesprek tussen beleidsproducenten en beleidsconsumenten, kent een bescheiden opmars in veelal grote organisaties en instellingen. Een toenemend aantal bestuurders ziet in dat de vaak nog in de ivoren toren geformuleerde oekaze beter kan wijken voor een aanpak waarin conceptstrategieën in een vroeg stadium worden voorgelegd aan de lagere echelons. Dit brengt met zich mee dat de uiteindelijk vastgestelde strategie weliswaar zal afwijken van het concept, maar wel een breed draagvlak in de organisatie geniet. Hierdoor maakt lippendienst plaats voor doelgerichte arbeid. Dit ondersteunt de stelling dat ook de gehumaniseerde organisatie goed kan presteren. Het is niet verwonderlijk dat organisaties in de categorie Great Place to Work® zich vaak kenmerken door deze open vorm van beleidscommunicatie. Wat kan de Verticale Dialoog betekenen voor de gemeente die het predikaat Great Place to Live® wil verwerven?

Eén van de briljantste denkers van de 20-ste eeuw, kwantumfysicus en filosoof David Bohm, is auteur van het boek On Dialogue. Dat biedt ons het inzicht dat een dialoog veel verder gaat dan een goed gesprek, en idealiter leidt tot coherent denken van een groep mensen. Cruciale voorwaarde voor dialoogvoering is het zogenoemde “suspending”, het zich inhouden om een standpunt in te nemen. Dialoog in de zin van David Bohm creëert nieuwe betekenis die de bestaande meningen overstijgt. Het is een volstrekt waardevrije, agendaloze, open exercitie zonder vooropgesteld doel. Gezond realisme gebiedt Bohm ook gedachten te wijden aan dialoogvoering met meer beperkingen. De bestuurder die de dialoog wil inzetten om draagvlak te creëren voor zijn ideeën lijkt op voorhand een manipulator. Als hij echter toch zoveel mogelijk dialoog wil toestaan, dan maakt hij dus ruimte voor zijn gesprekspartners, ook al zijn dat zijn ondergeschikten. Het gesprek zelf, hoewel misschien ingezet met een voorstel en ondersteund met een agenda, kan met goede begeleiding het dialoogkarakter benaderen. En in die poging valt de bestuurder zeer te prijzen. De Verticale Dialoog suggereert een dergelijk open gesprek over beleidsvorming, zonder de door hiërarchie ingegeven machtsverhoudingen te ontkennen.

De gemeente Rijswijk (ZH) – woonplaats van schrijver dezes - gaf op 8 oktober 2005 het startsein voor een stadsenquête, met als doel de gemeentelijke toekomstvisie te herijken. Op deze “Dag van de Toekomst” werden burgers uitgenodigd tijdens rondritten te discussiëren over de plussen en minnen van hun gemeente. Vervolgens werd op de 22.000 adressen het enquêteformulier met de meerkeuzevragen bezorgd. Er kwamen ruim 6.000 ingevulde formulieren retour, wat als “boven verwachting” werd gekenschetst. Op de gemeentelijke website laat zich (achteraf) lezen dat de uitkomsten door een extern bureau zijn verwerkt in een eindrapportage, (dagelijks tussen 8:30 en 14:00 uur) ter inzage op het gemeentehuis. In een volgend bericht op dezelfde website laat de gemeente weten dat ruim 90 procent van de inwoners zich prettig tot heel prettig voelt. Naarmate er meer wordt ingezoomd blijken er best specifieke wensen of klachten (zoals het ontbreken van een postkantoor) te bestaan, maar “Concluderend is het beeld behoorlijk positief. … Echter op een aantal aspecten lopen de belangen nogal uiteen”. Tenslotte wordt gemeld dat de Gemeenteraad op 20 december het voorstel rond de herijking van de toekomstvisie zal vaststellen. Het betreffende stuk van 29 pagina’s valt als PDF te downloaden.

Wat is hier gebeurd? Natuurlijk valt het gemeentebestuur te prijzen voor haar overweging om de burgers te betrekken in het nadenken over de gezamenlijke toekomst. De openingsdag werd uiteraard slechts bezocht door een fractie van de gehele populatie. Logisch, want er viel nog niets te becommentariëren. De 6.000 reacties zijn volgens de enquêteurs (“bijna 30 procent”) een goede steekproef, maar het aantal inwoners bedraagt ruim 47.000. Je kunt ook zeggen dat het nog geen dertien procent bedraagt, ervan uitgaande dat het formulier doorgaans door één gezinslid zal zijn ingevuld. Tot zover de statistische conclusies die je eraan wilt verbinden. Wezenlijker is de manier waarop de terugkoppeling aan de burgers is gepleegd. Voor zover dat in de huis-aan-huis bladen is gedaan, is dat schrijver dezes ontgaan. En het was het onderzoek voor dit artikel dat hem bij de gemeentelijke website bracht. Als de raadsvergadering op schema ligt, zal op dit moment sprake zijn van een nieuwe toekomstvisie. Was dit een Verticale Dialoog? Nee. Er bestaat een gapend verschil tussen enerzijds een enquête houden, de resultaten daarvan middelen en deze vervolgens (al dan niet) verwerken in een bestuurlijk beslisdocument - zoals in dit geval lijkt te zijn gebeurd - en anderzijds een voorstel communiceren, met het verzoek daarop te reageren, daarmee tot een aangepast voorstel te komen en dan nogmaals het draagvlak te toetsen alvorens tot besluitvorming wordt overgegaan.

Hoewel er nog valt af te dingen op de wijze waarop de gemeente haar burgers gedurende het proces heeft geïnformeerd, verdient zij toch de aanmoedigingsprijs omdat het erop lijkt dat zij de intentie heeft de dialoog te voeren. Het zijn ongetwijfeld de discutabele wetmatigheden van statistisch onderzoek, uitbesteden aan derden en conventionele bestuurlijke besluitvorming geweest die het proces tot verre van ideaal hebben gemaakt. Hoe zou dit beter kunnen? Belangrijk is het om vast te stellen dat hier sprake is van communicatie tussen de burgers enerzijds en de gemeenteorganisatie anderzijds. Deze organisatie is zelf een gemeenschap met een bestuur en met uitvoerende medewerkers. En vooral de laatsten vormen de frontlinie die rechtstreeks in contact staat met de burgers. Voor een succesvolle “externe” (verticale) dialoog, zo leert de ervaring binnen andere organisaties, is eerst een succesvolle interne verticale dialoog nodig. Als alle linies binnen het gemeentehuis “op één lijn” zitten, vergemakkelijkt dat de dialoog met de burgers. Vanuit de optiek dat de medewerkers op het gemeentehuis ook burgers zijn, kun je stellen dat die dialoog al in gang is gezet. Maar ook de burgerij kun je zien als een organisatie, met de nodige gelederen. Hoe zorg je ervoor dat de dialoog niet alleen met de burgerlijke frontlinie wordt gevoerd, maar doorwerkt tot in alle achterbannen? Het mag duidelijk zijn dat de uitbesteding van een enquête aan een extern bureau, gevolgd door een vertaling naar een beleidsdocument, in de optiek van de Verticale Dialoog geen soelaas meer biedt.

Wat is er nodig? Drie nieuwe rolopvattingen zijn cruciaal. De bestuurder (de leiding) moet gaan inzien dat hij zijn machtspositie kan aanwenden om diezelfde macht ook aan anderen te gunnen, en dat het vooral zijn persoonlijke inspiratie is die anderen de juiste richting geeft. De beleidsontwikkelaars (de scribenten) moeten zich omvormen tot taalkunstenaars die voor elk oor de juiste woorden en voor elk oog de juiste beelden weten te vinden. Zodat beleid inzichtelijk wordt voor alle gesprekspartners. En de communicatiedeskundigen moeten zichzelf opwaarderen tot dialoogregisseurs. Nog te vaak zijn communicatieafdelingen niet meer dan informatieproducenten. Maar het zouden juist de voorwaardenscheppers moeten zijn van informatieuitwisseling.

Machtsdelende leiders, taalkunstenaars en dialoogregisseurs. Drie kernfuncties in de humanisering van de samenleving. Humanisering in de zin van: net voldoende wegblijven van sociaalcommunicatieve extremen. Met een breed middengebied waar vernieuwing mogelijk blijkt en blijft, en waar het draagvlak breed zal zijn. Waar uiteindelijk geen scheidslijn meer bestaat tussen de dialoog binnen het gemeentehuis en de dialoog met het gemeentehuis.

Cees Hoogendijk

(Blogpublicatie 1.7.2008; al eerder gepubliceerd in de GreatPlaceToLive krant)