Gisteren las ik een interview met Tony Hsieh in The New York Times (link onderaan deze blog).
Een korte samenvatting:
Hij richtte in 1996 het bedrijf LinkExchange op samen met zijn kamergenoot. Ze werkte dag en nacht, sliepen onder bureau's etc. In 2 jaar tijd groeide LinkExchange naar een organisatie van 100 medewerkers. In 1998 verkochten ze het bedrijf aan Microsoft voor 265 miljoen dollar. Knappe prestatie maar waarom verkochten ze het bedrijf al na 2 jaar?
Hsieh verteld dat hij elke ochtend met tegenzin naar zijn werk ging, de bedrijfscultuur stond hem niet aan. Vanaf het begin hadden ze zich alleen gefocused op het product waardoor er geen aandacht uitging naar de bedrijfscultuur. Zonde...
Met 265 miljoen dollar opbrengst hoefde Hsieh niet meer te werken. Hij besloot na een jaartje sabatical toch weer aan de slag te gaan en zette bedrijfscultuur met de hoogste prioriteit in de agenda. Hij werd CEO bij zappos.com, een online schoenenwinkel die vorig jaar is overgenomen door Amazon.
Hsieh heeft zelf aan den lijve ondervonden dat een slechte bedrijfscultuur "killing" is voor werklust, zelfs als je eigenaar en oprichter bent van het bedrijf.
Hoe heeft Hsieh de bedrijfscultuur ingericht? 5 jaar geleden heeft hij alle medewerkers gevraagd welke waarden van het bedrijf in hun ogen belangrijk moesten zijn in de toekomst, uiteindelijk ontstond er een lijst van 10 waarden die belangrijk waren voor de organisatie. Deze waarden zijn leidend voor iedereen in de organisatie en terug te vinden in alles wat het bedrijf doet. Één van de kernwaarden van zappos.com is "Create fun and a little weirdness", fantastisch! Daar schittert de "plezier in wat je doet" toch vanaf? Dat komt o.a. tot uiting in o.a. de sollicitatiegesprekken. Als sollicitant krijg je 2 sollicitatiegesprekken; 1 regulier gesprek waarin de capaciteiten worden bekeken en 1 gesprek waarin gekeken wordt naar "Culture-fit", pas je in onze bedrijfscultuur?
Ik schrijf deze blog omdat ik geïnspireerd ben geraakt door Hsieh. Bedrijven kunnen succesvol worden als de kernwaarden uitgedragen worden door de hele organisatie. Waarom zou je dan niet beginnen met een vraag te stellen aan de organisatie; "waar zijn wij goed in en wat willen willen we uitdragen?".
Het selectieproces van nieuw personeel is in veel organisaties is in mijn ogen te vaak gericht op de capaciteiten. De vraag "wat kun jij
als persoon bijdragen aan onze organisatie" wordt zelden gesteld.
Hsieh is voor mij een levend voorbeeld voor de rol die personeel in de 21e eeuw speelt in organisaties. Waar men vaak het personeel zag als "noodzakelijk kwaad" worden de personeelsleden nu de motor van de organisatie. De rol van de leidinggevenden zal in mijn ogen dan ook veranderen van "gever van opdrachten" naar "katalysator van creatieve proces".
In mijn loopbaan heb ik bij verschillende organisaties gehoord dat men als doel heeft bij de besten te willen horen (of liever: de beste zijn!), ook als het gaat om "meest begeerde werkgever in de sector". Hoe men dat wilde bereiken is me niet altijd duidelijk geworden. Achteraf kwam ik vaak tot de conclusie dat het imago van de producten moest zorgen voor deze begeerte, daar gaat het dus om de producten en niet om de mensen die de producten maken, bedenken en verkopen.
Een organisatie kan in mijn ogen groeien en succesvol worden als men verlangt van medewerkers dat ze iedere dag een verschil maken. Als medewerkers de werkzaamheden elke dag "volgens het boekje" doen ontstaat er een uiterst efficiënte organisatie maar zeker geen creatieve!
Mijn advies: Geef medewerkers de ruimte, stimuleer nieuwe initiatieven en durf invloeden van anderen te waarderen.
Hierin heeft Hsieh me geïnspireerd en ik hoop met mij vele anderen! Ik ben benieuwd naar jullie reactie op deze blog en op het
interview.
Sebastiaan Rooze
uTrainMe