Naar aanleiding van een blog van Simon Stoltz over de personeelstekorten die weer ontstaan en het gebrek aan strategisch personeelsbeleid van enige maanden geleden hebben Simon en ik besloten om een ronde tafel te beleggen over strategisch personeelsbeleid. Hoe leeft dit nu in organisaties en wat kunnen partijen die er wel mee bezig zijn van elkaar leren?

Een divers gezelschap met MKB’ers en grotere organisaties, van een zorginstelling en een scheepswerf tot een IT bedrijf spraken over het onderwerp, wat zeer breed en divers is en derhalve ook een discussie had die van links naar rechts vloog.

Politiek
Interessant om te zien is dat de politiek ook al jaren geen strategisch arbeidsmarktbeleid voert. Steeds worden er enkele kleine punten aangepakt, maar opvallend is dat er nooit een integraal beleid wordt neergezet. Momenteel streeft het kabinet naar het creëren van enkele honderdduizenden nieuwe banen, maar met een werkloosheid van 5,6% is de arbeidsmarkt na jaren weer in evenwicht. Immers is de evenwichtswerkloosheid volgens economen tussen de 5% en 6%. Gezien de vergrijzing zou het creëren van banen nooit prioriteit mogen hebben bij de politiek, want het aantal werknemers is nu in veel sectoren al te laag om het werk over een aantal jaar aan te kunnen. Ook geven vele aanwezigen aan dat veel van de ‘basiswerkloosheid’ geen echt arbeidspotentieel is. Er zit wel het nodige tussen, maar er zijn ook veel mensen die niet op VMBO niveau kunnen functioneren. Of zoals in de geestelijke gezondheidszorg gesteld wordt: ‘er moet geen vraag gesteld kunnen worden wie nu de cliënt en wie de werknemer is’.

Vooruit kijken?
Een belangrijke vraag rondom strategisch personeelsbeleid is hoeveel jaar je vooruit kan kijken. Vaak worden 10 jaren plannen gemaakt, maar alle aanwezigen gaven aan dat deze zelden uitvoerbaar zijn omdat de markt daarvoor te snel veranderd. Het lijkt dat een termijn van 4 tot 5 jaar vooruit kijken en plannen het maximum is, hoewel je wel lange termijn implicaties moet inzien. Het aantal vijfitgplussers in kaart brengen en de natuurlijke vervangingsvraag door pensioen vast inschalen is iets waar maar weinig organisaties mee bezig zijn, maar volgens de aanwezigen wel essentieel is. De meeste partijen doen dit dan ook en weten precies hoe vergrijsd het personeelsbestand is. In de scheepsbouw bijvoorbeeld is het een traject van vele jaren om een goede senior te vervangen en dus is het van belang te weten welke senioren over 5 tot 10 jaar uittreden om intern de vervanging vast op gang te brengen.

Onderwijs
In de discussies blijkt dat veel problemen ontstaan vanwege het onderwijssysteem. De kwaliteit is een probleem, maar de vraag is of en hoe het bedrijfsleven dit kan opvangen. Steeds meer partijen kiezen voor zelf opleiden, maar ook hier zitten beperkingen aan. Ook zit er vaak een probleem bij de samenwerking met scholen. Zo maken scholen nog zelden gebruik van de mogelijkheden die bedrijven bieden om gastlessen te verzorgen en is hier geen structureel beleid op. Opvallend is dat deze initiatieven vaker van kleine van van grote bedrijven afkomstig zijn, omdat kleine bedrijven met directeur/eigenaren vaak sneller de meerwaarde ervan zien (lang niet allemaal natuurlijk, maar toch). Toch kiezen veel scholen vaak liever voor een ‘grote gerenommeerde naam’ als die zich aandient, maar die trekken zich weer terug als de markt iets tegen zit.

Op directie niveau
Dit leidt ook tot de conclusie dat om een goed strategisch personeelsbeleid te voeren HR vertegenwoordigd moet zijn in de directie. Dat kan als een aparte HR directeur functie of als een hele serieus deel van de werkzaamheden van een directeur (financieel, operationeel, etc). Als de sales manager stelt dat er bepaalde targets zijn, moet HR daar meteen op kunnen inspringen vanuit personele consequenties. Natuurlijk moet HR dan wel in staat zijn om dit cijfermatig uit te drukken, kosten, baten, etc.

Arbeidsrelaties
De grote sociale innovatie in het vakgebied lijkt vooral te gaan over de arbeidsrelaties. De manier waarop zelfstandigen op de arbeidsmarkt zich manifesteren is voor bijna geen organisatie meer te negeren. Niet de arbeidsverhouding, maar de toegevoegde waarde zou het uitgangspunt moeten zijn. Intern is er vaak veel meer potentieel te benutten, waar organisaties weinig mee doen. Onderdeel van strategisch personeelsbeleid is echter ook dat een organisatie zich af moet vragen wat hij zelf nog moet doen, wat uitbesteed kan worden en wat eventueel via crowdsourcing bijvoorbeeld sneller en goedkoper kan worden gedaan door ‘onbekenden’.

Conclusies

• het zou een zegen zijn voor de arbeidsmarkt als de overheid een consequent beleid zou voeren en de hele arbeidsmarkt een keer als uitgangspunt zou nemen en niet steeds kleine initiatieven die goed scoren;
• strategisch personeelsbeleid gaat verder dan enkel het personeel. Het gaat ook om het sociaal kapitaal om de organisatie heen, de zelfstandigen met wie men samenwerkt en het uitbesteden / crowdsourcen van problemen;
• het onderwijs is en blijft een struikelblok. Daar is het bedrijfsleven deels zelf debet aan door steeds weer andere eisen te stellen, maar ook de samenwerking om het nu naar een hoger niveau te tillen blijft stroef gaan;
• strategisch personeelsbeleid is mooi, maar te ver vooruitkijken is iets dat niet rendeert. Niemand weet hoe de wereld er over 10 jaar uit ziet, dus probeer ook niet je hele personeelsplanning al 10 jaar vooruit door te rekenen.