SLOW Control
Verslag Slow Control Event – stilstaan bij echt besturen, 25 november, 2009 in Seats2meet Utrecht.

Tijdens het event werd life geblogt door Jan Schipper. Het blog en de aantekeningen van Bert Streng en Marcel van Marrewijk zijn tot dit verslag geïntegreerd. De discussies rondom project management zijn eveneens als blog verschenen.

Het Slow Control event ging van start met Fokke Wijnstra, strateeg bij Finext. Fokke stond stil bij paradigma veranderingen in bestuur. Hij constateerde dat heden ten dagen zoveel mensen worden gepamperd en er zijn zoveel procedures in organisaties, dat mensen verleerd zijn om zelf na te denken. Deze aangeleerde hulpeloosheid wordt treffend geïllustreerd in een roltrapfilmpje



Vroeger liep je de trap zelf op, nu blijf je stil staan als de roltrap het niet meer doet. We roepen snel naar hulp in plaats van naar ons zelf te kijken en na te denken.

Kortom, mensen kom zelf in actie en verbreed je. En spoorboekjes zijn minder van nut dan we vroeger dachten. Fokke vertelt dat hij als vader zijn zoon uitzwaaide vanaf Schiphol. Hij ging op wereldreis met alleen de Lonely Planet Guide als informatiebron. Het werd een prachtige ervaring, en op die manier reizen dan kom je volwassen terug. Je beleeft je eigen leertraject, niks gereguleerd. Ook voor de ouders is het moeilijk om je dierbaren los te laten om tot ontwikkeling te laten komen.

Fokke illustreert aan de hand van een aantal verhaaltjes waar de zwermen zitten, waar verbindingen bij elkaar komen en hoe dat te vertalen naar een organisatie; in dit geval Finext.
Fokke is vanaf het begin betrokken bij Finext, een organisatie gestoeld (organisch gegroeid) op de waarden, niets zo krachtig als gedragen waarden:
  • ondernemen
  • netwerken
  • ruimte voor ontwikkeling
  • eigen organisatie helpen (bijdragen leveren)
Wat gebeurt er dan en hoe doe je dat?
De cultuur binnen Finext is gebaseerd op vertrouwen en respect. Teams vormen zich zelf (zwerm), zelf bedacht geeft meer energie. Leiderschap is ‘gewoon’ een van de teamrollen, die overigens niet extra wordt beloond en ook geen voorwaarde is voor promotie.

Uiteraard heb je cijfers nodig om de resultaten te volgen. Deze informatie is voor iedereen beschikbaar. Volledige openheid qua salaris, prestaties, etc. Hierdoor geef je de toegevoegde waarde van de mensen en activiteiten bloot.
Bij een organisatiegrootte van ongeveer 170 man is ook invulling gegeven aan control op teams. Hierbij is zelf gekozen om een vitaliteitsteam op te zetten, die als peergroup de rol vervult binnen de organisatie.
Kortom, denken vanuit complexiteit is er vanaf het begin geweest. Dit is vanaf het begin zo georganiseerd.

“Is dit ook mogelijk voor bestaande nog niet langs deze principes ingerichte organisaties? Ja, welzeker, meent Fokke, door mensen werkelijk te verbinden met wat er in de organisatie. Bij de overheid is er op dit moment een onderstroom die op deze manier gaan (samen)werken of blijven (samen)werken. Zie bijvoorbeeld het blad 'Slow Management’ dat vier keer per jaar uitkomt. Dat staat vol met goeie voorbeelden.


Christine Kempkes, bestuurder van Amstelland Bibliotheek, droeg op verzoek een column voor over verbindend leidinggeven. De volledige column is op deze site te vinden.

Christine heeft - bijwijze van aftrap - uit haar verzameling twee artikelen gekozen die zij waardevol acht voor het event en haar bijdrage: 'Waartoe is een concern op aarde?’ (over de voorstellen van Donald Kalff) en 'We gaan het natuurlijk niet over liefde hebben' ( het koesteren van liefde als deugd, column in het NRC)

Waar dan wel over? Christine citeert de iconische uitspraak van Mandela (Williamson) over de grootste angst van mensen: "Onze diepste angst is niet dat we ontoereikend zijn. Onze diepste angst is dat we onmetelijke kracht bezitten. Het is ons licht, niet onze duisternis die ons angst aanjaagt. We vragen ons af, wie ben ik om briljant, fantastisch, talentvol, geweldig te zijn.... Met je kleiner voordoen dan je bent bewijs je de wereld geen dienst.... Als we ons licht laten schijnen, geven we anderen onbewust toestemming hetzelfde te doen."

Dit laatste is een opsteker voor de verbindend leidinggevende. Door het zelf te doen, nodig je anderen uit je te volgen.

Christine ging in op de dilemma’s die bij verbindend leiding optreden, zich als het ware ontvouwen. De verbindend leider moet steeds kiezen tussen "ja of nee" vanuit de vraag: draagt dit bij aan het vergroten van de zelfredzaamheid van de medewerker en/of het systeem. Dat is verbindend leidinggeven. Taal is hierbij essentieel voor het blijven onderzoeken van de verbinding. Er zit een wereld van verschil tussen probleem en dilemma en daarmee van de mogelijkheden een stap verder te komen.

Christine ging in op de dilemma’s van verbindend leiding geven:

1. Tijd: Juiste keuzes maken in je eigen tijd. Deels niet te plannen. Waar loop je zelf warm voor.
2. Aandacht: Liefdevolle gerichte aandacht. Complimenteren doet iets met de mensen (je hormonen houden ervan en willen meer).
3. Geduld: Het is elke dag met vallen en opstaan, maar oefenen, oefenen, oefenen
(geduld is een schone zaak). De gelegenheid geven aan de mensen hun eigen tempo te laten volgen
4. Verandering van het systeem: vertrouwen geven, verbinden kost tijd. Wanneer buig je mee of buig je af.
5. Weerstand: daar waar je struikelt is je grootste kracht. Is het je eigen allergie? Wachten op het goede moment.
6. Hulp geven: afstemmen met de ander, hoe is het met u? Ruggenwrijvers zijn killing, leveren niks op.
7. Openheid: ervoor gaan staan, waarvoor ben je op Aarde? (je missie)
8. Sturing: hoe gemakkelijk is om te sturen? Houden aan de afspraken, moet in evenwicht zijn met verbindend leiding geven. Bewustwording: een ander vragen om control samen met je te doen, soms kun je zaken bijleren of rondom je heen te organiseren (aanvulling zoeken en accepteren), ben je eigenlijk toe verplicht aan jezelf.
9. Taal: taal ontwikkel je samen met een ander in de organisatie.

Nogmaals, de volledige column staat hier. Christine sloot af met een hartverwarmend filmpje, playing for change.



Guust Verpaalen en Emiel Eckstein zijn beide topmanager geweest in de tabaksindustrie. De organisatie van het event vindt dat zij het predikaat 'slow' op hun voorhoofd hebben staan. Cees Hoogendijk treedt op als 'gespreksleider' en doet dat weer heel creatief door de sprekers midden in een cirkel tegenover elkaar te zetten en uit te nodigen tot een gesprek over het onderwerp 'slow control'. Een aantal vragen zijn geformuleerd om het gesprek te faciliteren. Concurrenten of lotgenoten? Wat is Slow? Keerpunt van managementstijl? Beste boek en/of film? Slow voorbeelden uit de praktijk? Uitdagingen? En wat is jullie gezamenlijke droom? Ga naar het lifeblog van Jan Schipper om een indruk te krijgen van het vrolijke en toch ook diepgaande gesprek tussen twee inspirerende mannen uit de praktijk.


Als laatste plenaire spreker Maarten de Winter over slow besturen van projecten in een complexe omgeving. Waarom is dat zo moeilijk vraagt Maarten de Winter zich af. In zijn powerpointpresentatie gaat hij allereerst in op de betekenis van deze begrippen. Ik verwijs graag naar zijn presentatie die later bij het verslag zal worden bijgevoegd.

Maarten benoemd een aantal geruchten uit het jargon van projectmanagementtaal bijvoorbeeld:
  1. "Alles in onder controle" van het management
  2. "Het is maakbaar" van de werkvloer (het zogenaamde Bob-de-bouwer-misverstand) of met andere woorden "projecten zullen in een gecontroleerde omgeving succesvol zijn"
De wijze van denken wordt door de context bepaald maar kan het worden ingebracht in de verschillende dialogen die in een projectomgeving worden gevoerd. Hoe kun je de context ordenen om er meer zicht op te krijgen?

Maarten maakt onderscheid tussen traject, haalbaarheid, draagvlak, vlechtwerk als contextuele aspecten om vanuit het besturingsperspectief naar projecten te kijken. Het gaat erom dat deze vragen worden gesteld, dat daar keer op keer over wordt gesproken.
  • "Vroeger of later is er een zichtbaar en tastbaar resultaat"
  • "Is complexiteitsreductie niet een variant op het gerucht van de maakbaarheid"?
  • "Wat is nu precies 'complex' "
  • "Wat is de relatie met veranderkundige vraagstukken"
En toen kwamen er zoveel vragen dat we in subgroepen uit een gingen.

Context van Project Management

Rondetafel over besturingsvraagstukken in projectmanagement: (Is tevens als blog geplaatst) de reacties kunnen daar worden geplaatst!

"Hoe gevoelig zijn bestuurders voor de context en complexiteit van hun projecten?" Deze vraag opende het gesprek aan de rondetafel van het Slow Control event dat 25 november plaatsvond in Seats2meet.

“Bestuurders zoeken houvast en eisen een wijze van werken gebaseerd op controle en voorspelbaarheid. Er is nog immer een hoge mate van centralisme en een enorme kloof tussen ‘straat en Staat’.” Bestuurders zien toe dat in tijdelijk opgaven complexiteit door sociale en technologische vraagstukken wordt gereduceerd door er procedures van te maken. Een adequate weging van belangen van verschillende stakeholders wordt een “inspraakprocedure” waarbij burgers niet het idee hebben dat zij worden gehoord en dat hun belang wordt gehonoreerd. Een iteratief onderhandelproces resulteert hooguit een aanpassing in het programma van eisen dat vervolgens wordt geïmplementeerd.

Iedere noodzakelijke aanpassing die door intuïtie, gezond verstand en praktijk ervaring wordt opgeroepen wordt ontkent: er komt geen ruimte voor leren en experimenteren, geen ruimte voor de inzet van andere competenties, geen alternatieve budgetteringsregels, geen flexibele organisatiewijzen, geen ruimte voor een andere ondersteuning dan met projectverantwoordelijken is overeengekomen . Kortom alles MOET door diezelfde (blauwe) mal. Niet voor niets zijn bijna alle projectleiders Prince2 adepten, de dominante methode waarlangs projecten in een gecontroleerde omgeving (!) georganiseerd behoren te worden. De consequentie is dat bestuurders projectleiders afrekenen en aansturen op inspanning en niet op effectiviteit. Niet zo gek dat een deelnemer toegeeft dat slechts 1/3 van het aantal beheerde projecten binnen de deadline worden opgeleverd, waarmee bepaald niet gezegd is dat de beoogde resultaten zijn bereikt.

In de krant verscheen gisteren het bericht van Aboutaleb die liet optekenen dat Rotterdam in 2014 veilig zal zijn en geen probleem wijken meer zal kennen. Wat denk je dan, als argeloze burger? Wat een prutsers, waarom is anno 2009 Rotterdam niet veilig? Wat dient er de komende jaren te gebeuren wat de afgelopen jaren blijkbaar is nagelaten? Heeft de burger behoefte aan dergelijke praatjes voor de vaak. Verwacht hij dat burgemeesters, net als destijds Colijn in de crisisjaren, dat burgers behoefte hebben aan geruststellende woorden: Ga maar slapen, alles komt goed. Wij hebben alles onder controle! Of zijn burgers dit beu, en willen zij eerlijkheid en transparantie. Wat is er aan de hand; geef expliciet aan wat de dilemma’s zijn; wees helder wat van de overheid mag en kan worden verwacht! Het effect van dergelijke uitspraken is het versterken van ‘aangeleerde hulpeloosheid’. Gek hè, dat de PVV het zo goed doet. Autoriteiten worden meer en meer gewantrouwd en gaan massaal achter een partij staan die het bestuurlijk establishment uitdaagt.

Fokke Wijnstra, spreker tijdens het plenaire gedeelte, introduceerde de metafoor van de lonely planet, de reisgids van iedere reiziger. Dat soort teksten zijn nuttiger - en als mens meer vormend - dan spoorboekjes, die exact voorschrijven wat te doen.
Fokke benadrukte ook het onderscheidt tussen complex en gecompliceerd. Een mechanisch horloge zit ingewikkeld in elkaar, maar een horlogemaker met de juiste instrumenten weet er wel raad mee. Een olifant kun je niet uit elkaar halen en weer terugzetten, zodanig dat het weer leeft. Ja , complexiteit verschilt! Organisatiewijzen behoren zich te richten naar de aard van de complexiteit, en uiteraard heeft dit bestuurlijke consequenties voor het aansturen en ondersteunen van projecten en het verdedigen van hun aanpak naar belanghebbenden toe. Dit vergt leiderschap en persoonlijke authenticiteit. Dit maakt overigens het vraagstuk in essentie ‘slow’.

In de praktijk plakken project managers op alle tijdelijke opgaven een mechanistische, trajectmatige aanpak, en ontkennen de invloed van tegengestelde belangen, sociale weerstand en technologische onvolkomenheden. Eigenlijk, zo concludeerde een deelnemer, zouden alle projecten als vlechtwerken moeten worden georganiseerd en daar waar aspecten eenvoudiger georganiseerd kunnen worden dat vooral niet na te laten.

Hoe krijgen we bestuurders en projectleiders zo ver? Door hen hier persoonlijk op aan te spreken. Door een taal te hanteren, die mensen aan het denken zet, hen stil doet staan bij echt besturen. De kracht van ‘andere’ vragen te stellen werkt ook als een interventie. Het stimuleert anders naar vraagstukken te kijken en wellicht dat steeds meer bestuurders de illusie van beheersbaarheid los laten. Net als die vader die zijn zoon op Schiphol uitzwaait, met enkel een lonely planet op zak.

Balkenende “ontmoette de samenleving” gedurende de eerste 100 dagen van zijn kabinetsperiode, op zoek naar beleidsthema’s en oplossingsrichtingen. Dit kwam hem op veel kritiek te staan. Alsof hij en zijn ministersploeg hun huiswerk niet hadden gedaan. Barack Obama gebruikte juist de periode vóór zijn aanstelling om de dialoog met stakeholders aan te gaan, en de complexiteit van issues te verkennen. Zo heeft hij zich vooraf op de hoogte gesteld van bijvoorbeeld de energie- en klimaatproblematiek en een ambitieuze missie voorgesteld dat zijn verkiezing heeft ondersteund. Obama staat nu bekend als visionair en communicatief. In dit profiel kunnen weinig Nederlandse bestuurders zich herkennen.

Er is nog veel werk aan de winkel.


Rondetafel over paradima shift in besturen van organisaties:

Slow control…..gevoel van tegengestelde begrippen. We dienen te zoeken naar balans tussen vertrouwen en rendabel zijn. Loslaten betekent ook meer control vanuit jezelf, analogie met handen aan het stuur bij het fietsen versus met losse handen fietsen.

De huidige organisaties zijn grotendeels gebaseerd op industriële revolutie, welke door mannen is gedomineerd. Als man verliefd wordt op een vrouw, dan is er geen control. Als je uit liefde zou besturen, hoe bestuur je dan, met minder control ?

Slow Control riep ook een beeld op van Jij en de Ander: paradigma shift naar een gemeenschappelijk doel (community) en daarvoor met elkaar in gesprek te gaan.
De gemeenschappelijkheid krijg je bij fysiek contact (aanraken), je gaat dan communiceren.
Verschillen: erken ze en ga ermee om.

Slow Control in relatie met leren. Hoe leren we nu echt? Door fouten te maken, welke je moet belonen. Hierbij kwam een verhaal naar voren toen een goed team een kwaliteitsfout maakte. Ze werden niet afgestraft, echter hun idee voor oplossing werd gedragen en uitgevoerd. Gebeurde daar nog een keer, wederom idee opgepakt. Eindresultaat beste team.

Het begint met vertrouwen.
Bij onbewust fouten maken, dan help je en geef je vertrouwen in vinden en implementeren van de oplossing
Bij bewust fouten maken, dan heb je een ander probleem dat je moet aanpakken.

Jezelf verbinden aan een ander, alleen als je weet wat iemands persoonlijke missie is, die onbaatzuchtig van aard dient te zijn.
Een controller dient zich te richten op de pure feiten en niet op oordeelvorming. De controller moet die feiten geven aan die mensen die het proces kunnen beïnvloeden (de werkvloer). Back to the basics of Auditorum: Horen hoe het is gegaan?

Foto's van Jan op Picasa en Bert op

NewsList

22/07/2009 22:29:00

Plaza weblog RSS

Lezing in het veerhuis

Marcel van Marrewijk  -  08/03/2012 19:48:00  -  724x read(s)
Lezing in het veerhuis
Gisterenavond, 7 maart, stelden Hanneke Rombouts en Peter van Luttervelt het prachtige veerhuis in Varik open voor mijn lezing over “De fasegewijze oriëntatie op (duurzaam en verantwoord) ondernemen”.
Het was een gemêleerd gezelschap van een hoger senior gehalte dan ik doorgaans in mijn lezingen gewend ben. Dat gaf veel response, waardoor mijn verhalen regelmatig werden afgewisseld met dialoog en debat.
Uiteraard stond de Cubrix centraal. Na een inleiding waarin ondermeer Shakespear, het her-, er-, en onderkennen van complexiteit en onderstroom aan de orde kwamen, vatte...
Read more  (235 woorden)

More articles

Overzicht van lezingen n.a.v. de Cubrix  -  Anarchisme zonder boete: blijf 120 rijden!  -  We moeten de Grieken helpen  -  Thrive - the movie

Plaza events

Voor deze plaza zijn er momenteel geen aankomende events.
Privacy Terms of Use