Warming Up

Als we worden geboren, zijn we helemaal onszelf. Ieder mens is daarbij uniek. Die uniciteit blijft, maar is gaandeweg ons leven soms ver te zoeken. Dat komt, omdat de buitenwereld voortdurend van ons vraagt om ons aan te passen, ons anders voor te doen dan we zijn, ons anders te gedragen dan we eigenlijk zouden willen. Dat doen we aanvankelijk om de doodsimpele reden dat we de liefde van onze ouders willen. Daar moet je soms wat voor over hebben. Vervolgens wordt ‘t van kwaad tot erger. Vrienden, collega’s, bazen, buren... ze hebben allemaal zo hun waarden, normen, opvattingen, oordelen, overtuigingen en verwachtingen. Zie daar maar eens je weg in te vinden, terwijl je helemaal jezelf blijft. Niet, dus.

Zo raken we gedurende ons leven meer en meer afgescheiden van wie we eigenlijk, ten diepste, zijn. Ons ego gaat een eigen leven leiden. Daarmee bedoelen we, dat we ons gaan gedragen op een wijze waarbij we hopen dat we ons zo goed mogelijk kunnen handhaven in de wereld waarin we leven. Het ego is a.h.w. ons aangepaste 'ik'.

Die afgescheidenheid voelt soms erg onplezierig. Iedereen wil graag zichzelf zijn, zich in zijn uniciteit of authenticiteit laten zien en zich van daaruit met anderen en met hetgeen er in de wereld om hem heen te doen is, verbinden. Als dat lukt, geeft dat energie. Of beter: naarmate dat beter lukt, ervaar je dat het meer energie geeft.

Dat is nastrevenswaardig. Aldus is het van belang dat je de afgescheidenheid in jezelf leert kennen en je je (opnieuw) leert verbinden met je eigen uniciteit en authenticiteit.

Ook binnen organisatie dragen zowel leidinggevenden als medewerkers bij aan het creëren van afgescheidenheid. Zodra een organisatie uit twee of meer mensen bestaat worden er taken verdeeld. Wordt de organisatie nog groter, dan ontstaan er ‘functionele eenheden’, zoals afdelingen, die voor een (afgescheiden) deel moeten bijdragen aan een groter doel. Mensen worden in gescheiden posities neergezet. Protocollen, procedures en regels zijn, naast overleg, pogingen om datgene wat afgescheiden is, weer te verbinden. Ze maken ons echter vooral bewust van de afscheidingen die bestaan – en hoe machteloos we ons daarbij kunnen voelen. En doen er zich weer nieuwe problemen voor, dan worden die op uiteenlopende manieren aangepakt: met nieuw beleid en soms zelfs complete reorganisaties. Zo verdwalen we vaak in nog meer afgescheidenheid.

Het is de vraag in hoeverre dit helpt om de doelen van een organisatie te bereiken. Waar het in ieder geval niet toe bijdraagt, is het geluk van de mensen die er werken.

Medewerkers verbinden zich werkelijk met elkaar en met hetgeen er in de organisatie te doen is, wanneer ze een andere beweging kunnen maken die bij hun energie aansluit. Dat is het geval wanneer de uniciteit van iedere medewerker wordt erkend en de nadrukkelijke wens bestaat om die voluit te benutten om (samen) iets van betekenis te creëren. Wat ons betreft simpelweg de weg van de minste weerstand!

Managers pogen problemen doorgaans op te lossen door af te scheiden, waar leiders er juist op uit zijn om te verbinden. Waar we voor pleiten is: het organiseren van afgescheidenheid inruilen voor het faciliteren van het verbinden van mensen (met elkaar en met hetgeen er te doen is in de organisatie) vanuit hun uniciteit. Leiderschap dat daarin slaagt, noemen wij ontwikkelingsgericht leiderschap.