De oppositie tegen de beloningspakketten van bestuurders van beursgenoteerde - en steeds vaker ook semi-publieke – organisaties is de laatste tijd sterk toegenomen. De betrokkenen verweerden zich meestal met economische argumenten, zoals “toptalenten zijn schaars” en “we moeten concurreren met het buitenland, anders gaan onze bestuurders weg”. Sinds we van Jim Collins het profiel kennen van de duurzaam succesvolle bestuurder, leiderschapskwaliteiten die we veel te weinig aantreffen bij onze CEO’s, dan weten we dat dergelijke argumenten lariekoek is.

Ik hield het altijd op feodaal gedrag: als je enig tijd verkeert aan de top van een hiërarchie – boven op de apenrots – verwacht je de privileges van een feodaal heerser: niets minder dan een vorstelijk beloning en niemand die jou dat kan ontzeggen.

Laatst las ik een ander argument (Tim Harford in “waarom we doen wat we doen”): de tournooi theorie. ‘De hoogte van de beloning is niet bedoeld als een beloning voor de topman, maar voor zijn ondergeschikten. Die zullen harder werken als ze zien hoeveel de topman betaald krijgt om de hele dag in een brede leren leunstoel te hangen.’ De keerzijde is non-cooperatief en on-collegiaal gedrag: de kenmerken van een cultuur waarin rattengedrag de weg naar de top plaveit.

Salary caps, of een beloning die gekoppeld is aan echte, persoonlijke prestaties zijn een belangrijke stap in de goede richting. Mits deze gepaard gaat met een wezenlijke transformatie van het gedrag van leidinggevenden en van de cultuur in de organisatie. Verbinden, afstemmen, delen, van elkaar leren, elkaar scherp houden, uitdagen en corrigeren, elkaar ondersteunen in het nastreven van gemeenschappelijk doelstellingen. Dat is wat organisaties nodig hebben, en leidinggevenden behoren hierin het goede voorbeeld te geven.

Beurstip: investeer niet in bedrijven die de excessieve beloningen van hun topmannen handhaven, of überhaupt persoonlijke bonussen beschikbaar stellen. Het werkt averechts.