Deze week zijn wij gestart met de opzet van het 'Festival van de ongelukkige medewerkers'. Dit is uiteraard een prikkelende titel om aandacht te verwerven. Het is echter ook een serieuze oproep om weer even kritisch naar onze houding naar medewerkers te kijken. Het lijkt alsof leidinggevenden integraal verantwoordelijk zijn voor het geluk van al hun medewerkers. Albert Martens (IKEA) heeft in een presentatie verwoord waar het mijns inziens omgaat: "Ik ben nog nooit een ongemotiveerde medewerker op zijn eerste werkdag tegengekomen. Kennelijk gaat er in het proces als medewerkers in de organisatie komen werken, iets mis. Wij werpen als organisatie allerlei barrières op die de motivatie van de medewerker negatief beinvloedt. Het enige wat wij als organisatie (red. i.c. de leidinggevende) moeten doen is de barrières wegnemen en de medewerker zijn eigen motivatie verder laten managen." De medewerkers die het geluk op de werkvloer zoeken is een beperkte groep. Leer deze te onderscheiden van de groep die gewoon hun werk komt doen.

In de praktijk en in de mainstream managementliteratuur doen we het echter anders. Leidinggevenden zijn continu in de weer om medewerkers in organisaties gelukkiger te maken. Hierbij wordt voorbij gegaan aan het feit dat een medewerker in zijn eigen proces zit bij het balanceren tussen zijn geluk en zijn ongeluk. Dit proces van balanceren leidt overigens ook tot doorbraken in de zo vaak heilig verklaarde ontwikkeling. Echter de ontwikkeling hoeft helemaal niet perse op de werkvloer plaats te vinden. De kunstenaar die een baan heeft als nachtportier om zijn echte passie 'het maken van kunst' te financieren is hiervan een mooi voorbeeld. De kunstenaar zit echt niet de hele dag te smachten om 's avonds weer aan de slag te mogen, maar vind het idee dat deze bron van inkomsten hem mogelijkheden geeft wel aantrekkelijk. De essentie van werk zit in het afstemmen van de verwachtingen binnen de ruilrelatie tussen medewerkers en de werkverstrekker. Niet iedereen heeft als doelstelling om hier het ultieme geluk in te vinden, maar wil gewoon zijn werk doen. Niets meer en vooral ook niets minder... Het "niets minder dan gewoon zijn werk doen" is waar het overigens wel vaak misgaat. Medewerkers worden vaak door de barrières in de organisatie gehinderd in het gewoon hun werk doen.

In de zeven bronnen van arbeidsvreugde heeft Kouwenhoven de verschillende stappen naar ultiem werkplezier gedefinieerd.


In bovenstaand schema heb ik de verschillende bronnen gekoppeld aan barrières en keuzes van medewerkers zelf. De organisatie heeft de verantwoordelijkheid om de persoonlijke last van de medewerker zo laag als mogelijk te houden. Deze persoonlijke last zit in het ontbreken van de drie eerste bronnen van arbeidsvreugde, namelijk het ontbreken van fysiek welbevinden, collegialiteit en waardering en vertrouwen. De leidinggevende zal ervoor zorg moeten dragen dat er een omgeving is waar deze drie elementen aanwezig zijn.
Het niveau van de goede prestaties is de oorspronkelijk ruilrelatie die medewerker en leidinggevende op de eerste werkdag met elkaar hebben afgesproken. Op dit niveau is de medewerker in staat om gewoon zijn werk te doen. Vanaf hier wordt ie spannend, want hierna komt het onderscheid tussen de medewerkers die gewoon hun werk willen doen en de medewerkers die zich verder willen ontwikkelen binnnen de context van hun werkomgeving. Dit is echter een persoonlijk profijt dat deze laatste groep van medewerkers zullen ervaren. De eerste groep die gewoon hun werk willlen doen, willen eigenlijk alleen maar met rust worden gelaten. Dus leidinggevende je hoeft eigenlijk alleen maar te weten in welke groep de medewerker zit. 1. persoonlijk last van barrières en doet daarom minder dan afgesproken, 2. gewoon mijn werk laten doen (voorbeeld kunstenaar) en 3. geef mij alle ontwikkelmogelijkheden en ervaar dit als een persoonlijk profijt.