Marcel van Marrewijk

Naast mijn blogs op Mindz heb ik de volgende columns geschreven:

Diverse gastcolumns

Vertrouwen (2008) in: Kracht zonder Macht, van Cees Hoogendijk
Eeuwig Tekort en Echte Welvaart (2005) in: Het Financieele Dagblad
Competentie Management ... een goede investering? (2004) in: 4 People, magazine van Investors in People

Specifiek, Kwaliteitsblad, 2000-2001

Free Style Riding
Use it or lose it
Als de wal het schip keert
Enge sprookjes
Op reis
Wer mauert hat's notig
Visionairy Companies
Halen en Brengen
Ken U zelve
Niets zo praktisch als een goede theorie
11 september
In de keuken (van het INK)
Organisaties zijn als appels en peren

Gastcolumns

1. Vertrouwen
Paardenliefhebbers weten al sinds jaar en dag: “you can bring the horse to the water, but you can't make it drink”. Het uitoefenen van dwang leidt veelal tot een averechts effect.
Dus wat als een directieteam een prachtige visie en doelstellingen heeft geformuleerd, en constateert dat niemand aansluit? Antoine de Saint Exuperie merkte ooit op: “Wanneer je een boot wilt bouwen, geef de mensen dan geen hout en gereedschappen, maar leer ze te verlangen naar de zee”. Dat motiveert mensen om de handen uit de mouwen te steken, een bouwplan te maken en de taken naar competenties te verdelen. Een gemeenschappelijke droom, een gedeelde ambitie, verbindt mensen in hun passie en brengt uiteindelijk iets moois tot stand. Op het pad van droom tot werkelijkheid kan echter energie weglekken, de voortgang stroperig worden en enthousiasme omslaan in cynisme. Welke indicator geeft nu een helder beeld van de slagingskans van nieuwe initiatieven?

Vertrouwen.

Great Place to Work® Institute meet al twintig jaar het vertrouwen in organisaties. Aan de hand van de percepties van medewerkers vormt zij een beeld van:

de geloofwaardigheid van de leiding
het respect dat tot uiting komt in het ondersteunen van de werknemers
de billijkheid (fairness) van het belonings- en waarderingsysteem
omgangsvormen in de organisatie.

Hoe vakbekwaam immers is het management zelf? Communiceren managers adequaat en geven zij het juiste voorbeeld? Hoe transparant en open is de besluitvorming, worden problemen geadresseerd, wordt er effectief samengewerkt? Uit onderzoek blijkt dat organisaties met een hoog niveau van vertrouwen veel beter renderen, een lager verzuim en verloop hebben, meer vrouwen op topposities hebben en veel innovatiever zijn. Logisch, want 'trusting companies' spreken medewerkers aan op hun potentie, geven ruimte voor talentontwikkeling, doen mens en professional ontplooien en creëren een cultuur waarin mensen elkaar aanspreken op gewenst gedrag en waarin kennis en ervaring vrijelijk wordt gedeeld.

Vertrouwen activeert en geeft ruimte aan passie en gedrevenheid. Raar eigenlijk dat zo vele organisaties hun medewerkers beoordelen op 'tevredenheid'. Toch?

2. Eeuwig tekort en echte welvaart
Het is eigenlijk te gemakkelijk om tegenwoordig een loflied te schrijven over ‘het eeuwig tekort’. Een jaar is immers zo voorbij en een dag telt maar 24 uur. In onze maatschappij staat niet de overvloed maar de schaarste centraal: het moet altijd meer, het kan altijd beter, het is nooit goed genoeg. In tijden van conjuncturele stagnatie loopt ons economisch raderwerk vast en nemen maatschappelijk frustraties toe. Sterker nog, zonder groei stort ons financiële systeem in elkaar.

Onze hele maatschappij is ervan doordrenkt. Onze drang naar productiviteitsverbetering is cruciaal. Het blijft voor de één een uitdaging, maar voor steeds meer individuen is het teveel. Kijk maar naar de WAO-cijfers, de stress en werkdruk, de burn outs en de falende kwaliteit in product en dienstverlening. “Wat? Worden de doelstellingen niet gehaald!” Nog meer controle, extra druk en de ethiek maakt plaats voor opportunisme.
Op kort termijn werkt het soms, maar meestal is het effect averechts. Als werknemer zie je maar al te vaak dat het top management collectieve prestaties zich persoonlijk toeeigent, de ‘verkeerde’ mensen promotie krijgen, falende managers mogen blijven zitten, een functioneringsgesprek éénrichtingsverkeer is, er harder (en langer) moet worden gewerkt en dat de loonontwikkeling nauwelijks de inflatiestijging kan bijhouden. Aanleiding genoeg voor ‘rattegedrag’: als het leven een jungle is wordt overleven een doel. Met manipuleren, intimideren, verleiden of dwingen wordt het gedrag van mensen hoger in de hiërarchie gekopieerd. Het is fight or flight : je gaat de strijd aan of je vlucht in mentaal ontslag (je doet je werk zonder betrokkenheid en toewijding), hoger ziekteverzuim, gebrekkige kwaliteit in dienstverlening en vele andere creatieve vormen van ontduiking. Kortom, de kosten van dergelijk gedrag is enorm.
Als professional op een business school en een adviesorganisatie draaide ik braaf mee in het ‘resultaat gericht werken’, maar het meest verbaasde ik mij over de symptoom-strategie van klanten. Niet de ware oorzaak werd aangepakt, maar de meest oppervlakkige verschijnselen. Een voorbeeld: “een MD traject om high potentials vast te houden?” “Maar zodra de cursus af is gaan ze weg om hun nieuwe kennis ergens anders te gelden te maken. Waarom niet op een manier dat persoonlijk ontwikkeling wordt verbonden met professionele verdieping, organisatie ontwikkeling en resultaatverbetering?” “Kop dicht” siste mijn collega mij toe, “dit levert geld op, waarom moeilijk doen als het makkelijk ook kan!”
Ondertussen zag ik universiteiten verschralen, het academisch debat verstommen en de frustraties onder docenten toenemen. Ik wilde er weg en rolde in het ondernemerschap. Financieel ondersteund door de Europese Commissie mocht ik een internationaal onderzoek over Duurzaam en Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen uitwerken en, parallel, een kennisinstituut opzetten om organisatiecultuur te meten en bedrijven te ondersteunen een ‘great place to work’ te worden. Het eerste project leverde een uniek nieuw conceptueel raamwerk op waarin alle bedrijfskundige paradigma’s keurig zijn geordend, alle tools en theorieën gerangschikt, waarin ontwikkelingsfasen zijn onderscheiden en diverse waardensystemen en drijfveren die mensen en organisaties hanteren om hun doelen te realiseren. Wat waren wij trots! Dit zou organisaties helpen die waarlijk ambitieus zijn ten aanzien van duurzaam ondernemen. Niets hoor. Geen sjoege.
Het tweede project stelde dat een cultuur van vertrouwen – de reciproque van ‘rattegedrag’ – in organisaties (en met stakeholders) essentieel is voor effectief samenwerken en het delen van kennis en ervaring. Maar het onderzoek vergt dat leidinggevenden niet alleen over transparantie praten, maar waarlijk voor de spiegel gaan staan. In het buitenland is Great Place to Work een groot succes, maar in Nederland is er nog weerstand. Het succes én het falen van organisaties wordt veroorzaakt door het gedrag van mensen, maar de transitie naar een meer mensgerichte bedrijfsvoering – essentieel om nog iets van de ambitie van een kenniseconomie te realiseren – verloopt te traag… of toch niet.
Ons ‘eeuwig tekort’ is ons onvermogen te ervaren dat er ‘infinite possibilities’ zijn. Dus niet getreurd. Er is nog van alles aan te doen.

3. Vergeten competenties
Iedereen doet het! Zeker de great places to work, de winnaars van de verkiezing van Beste Werkgevers die het Financieele Dagblad, 8 februari jl. publiceerde: competenties benoemen, ontwikkelen en evalueren. Competenties zijn in. Functieprofielen staan er tegenwoordig vol mee. In Plops – persoonlijke leer- en ontwikkelingsplannen – staan de ambities vermeld: welke competenties worden nu aangepakt. Er zijn coaches beschikbaar en interne – desgewenst zelfs externe – mentors voor begeleiding en uiteraard een scala aan trainingsbureaus die specifieke lesprogramma’s aanbieden om je te bekwamen in de gewenste competenties.
Nu dacht ik altijd dat competenties een verzamelnaam was voor vaardigheden, kennis en - niet onbelangrijk - attitudes. Die zijn namelijk te ontwikkelen. Kennis zeker. Met wat oefening kom je met vaardigheden ook een heel eind. Zelfs attitudes zijn in groepsprocessen aan te scherpen. Wyatt Woodsmall maakte mij kortgeleden attent op de twee vergeten aspecten van competenties: persoonlijke kenmerken en de eigen motivatie. Deze competenties zijn minstens zo belangrijk als de drie die altijd worden genoemd! Stel je een nachtwaker voor die eigenlijk bang is van boeven en in dienst trad vanwege de mooie uniformen. Je kunt als werkgever allerlei trainingen aanbieden, je kunt investeren wat je wil, maar deze man zal nooit een effectieve nachtwaker zijn.

Wat is dat toch dat organisaties zo gepind zijn op technische, instrumentele, planbare – of nog beter – maakbare aanpakken. Begrotingen worden lange tijd vooruit vastgeprikt, marketingcampagnes worden minutieus voorbereid, doelstellingen en taken worden keurig gerangschikt, afwijkingen in de bedrijfsprocessen worden met stochastische kwaliteitstechnieken te lijf gegaan, bezuinigingen worden met een ‘kaasschaaf’ gerealiseerd, logistiek geoptimaliseerd en - het summum - medewerkers worden als resources ingezet.
Reeds in 1953, merkte Peter Drucker op: ‘If an employer hires a worker, he always hires a whole man’. Een werkgever haalt niet alleen spierkracht en denkvermogen in huis, maar een sociaal, emotioneel en spiritueel wezen. Organisaties zijn dus mensenwerk en het ‘mens-zijn’ negeren is vragen om problemen.
De op de techniek, macht en procedures gerichte managementaanpak heeft ons ooit veel maatschappelijke welvaart gebracht, toen specifieke waarden zoals gehoorzaamheid, trouw, discipline en plichtsbetrachting kenmerken waren van de dominante cultuur. Balkenende kan preken wat hij wil, maar de genoemde waarden worden tegenwoordig hooguit erkend als ‘supporting values’, niet meer als primaire drijfveren. In onze 21ste eeuw samenleving, met een toenemend aantal ‘high quality jobs’, zijn veel professionals gericht op persoonlijke erkenning, vrijheid en onafhankelijkheid. Zij verwachten betrokken te worden in de besluitvorming, om hun mening te worden gevraagd en respectvol te worden bejegend. Een technocratische, instrumentele aanpak is wel het laatste waar zij op zitten te wachten. Organisaties doen er daarom verstandig aan om niet alleen hun processen en procedures in een systeem te brengen, maar ook beoogde veranderingen in te bedden in een ondersteunende cultuur en individuele betrokkenheid. Het is bovendien zinvol een ‘fit’ of ‘alignment’ aan te brengen tussen ambities van medewerkers en het collectief, tussen individuele en gemeenschappelijke waarden, tussen persoonlijke leerbehoeften en gewenste ontwikkelingsrichting, tussen de gewenste cultuur en de wijze waarop de zaken worden uitgevoerd en waar vervolgens verantwoording voor wordt genomen. De afstemming van al deze zaken vergt een dialoog tussen alle betrokkenen, gericht op het leren kennen van elkaars percepties en verwachtingen. Ook persoonlijke kenmerken en motivaties komen aan de orde. Zonder kennisneming van elkaars persoonlijke kenmerken en motivaties heeft het geen zin om aan attitudes, kennis en vaardigheden te werken. Zo bekeken vormen de vergeten competenties noodzakelijke voorwaarden voor alle veranderingen van en binnen organisaties.

Specifiek, Kwaliteitsblad, 2000-2001

1. Free Style Riding
Al weer enige jaren geleden stopte ik met paardrijden. De maneges die ik kende waren mij zó tegen gaan staan. Het was mij duidelijk dat diens eigenaren worstelden met de spanning tussen economisch rendement en een diervriendelijk beleid. Zo krijgen de dieren in de pensiongedeelten steevast beter voer dan de managepaarden en tegen de tijd dat de hoefsmit de paarden opnieuw bekapte en besloeg kwam het dikwijls voor dat de ijzers er al af waren of tenminste los zaten. Wat mij nog meer tegen stond was de cultuur die in die maneges rondwaarde. De paarden staan apart en in te kleine boxen. Een groepstal lijkt mij dit kuddedier meer gepast. Er wordt door jong en oud bijna continue op hun lievelingsdieren gescholden. Het "hé, ezel," en "knol" - dikwijls met stemverheffing gesproken - zijn er niet van de lucht. Het aller ergste zijn er de lessen. Zodra een paard niet reageerde op je hulpen en daardoor niet in het tempo van de groep meeliep werd je gecommandeerd het dier te slaan en vaak ook "harder" te slaan. Ik reed meestal vrijdagavond en was soms moe en zat dan 'niet lekker in mijn vel'. Als je dan niettemin afgestemd reed en merkte dat het dier niet 'luisterde' wist ik dat het wél goed reageerde, want niet het paard maar ik maakte dan de fout. Toch werd ik weer verordonneerd te meppen. Ik stopte met rijden. Ik bleef contact houden met het paarden-gebeuren en stuitte op de nieuwe geluiden van paardengoeroe's als Monty Roberts, Klaus Ferdinand Hempfling en Emiel Voest. Hun bekendheid met het natuurlijk gedrag van paarden en inspiratie om de levensomstandigheden van paarden te verbeteren door hun berijders meer bewust te maken en beter op hun taak voor te bereiden hebben zij elk, sterk op elkaar gelijkende, methoden ontwikkeld. Een eenduidige lichaamstaal staat centraal, waarbij de mens op abstracte wijze houdingen en gebaren aanneemt die voor paarden betekenisvol zijn. Dominantie [wie is de baas], leiden [richting geven] en drijven [tempo bepalen] zijn enorm belangrijke issues tussen mens en paard. Door boeken en video's wijzer geworden mocht ik eens met een jong paard van vrienden van ons gaan werken. In een weiland werd op provisorische wijze een gedeelte afgezet. Met een 'lead rope' in de hand en met de simpele gebaren en houdingen in mijn bagage was ik met het dier alleen. Wij communiceerden. Vanaf het eerste moment deed het paard wat ik verwachtte. Eerst werd de dominantie beproefd, maar direct accepteerde de merrie al mijn commando's te stappen, stoppen, wenden, draven of galopperen. De euforie stelde ik uit en bleef geconcentreerd op de interactie. Een goede en bovenal veilige relatie tussen paard en ruiter, het is immers de sport met de meeste ongevallen, vereist een hoger niveau dan de acceptatie van de hulpen. Het paard dient haar ruiter volledig te vertrouwen zodat het dankbaar steun zoekt in zijn leiding en zijn nabijheid verkiest in geval van - in de ogen van een paard - onveilige situaties. Nu was dit paard een beetje eigenwijs en afstandelijk en duurde het relatief lang, maar minder dan twintig minuten, voordat het jonge dier mij volledig accepteerde en mij vrijwillig volgde [join up]. Met name de trainingsmethode van Emiel Voest leert ruiters opnieuw naar paarden te kijken en een omgang te vinden waarbinnen het uiteindelijk mogelijk is om ongezadeld en zonder halster precies te doen wat binnen diverse disciplines [engels dressuur en western riding] nastrevenswaardig is. Dit resultaat is mogelijk binnen een relatie tussen mens en paard dat niet langer gestoeld is op macht maar op respect en autoriteit. Deze andere omgang manifesteert zich in de communicatie waarin eenpuntige aandacht en volledige overeenstemming is tussen de intentie van de ruiter en zijn lichaamstaal. Ook in relaties tussen mensen en met name in een bedrijfsomgeving tref je steeds vaker voorbeelden aan waarin meer humane [in free style riding is het meer paardgerichte] omgangsvormen centraal staan. Er is dan meer tijd en aandacht voor onderlinge communicatie. De eigenwaarden en motivatie en daarmee de productiviteit van individuen komen beter tot hun recht zonder dat autoriteit, leiding, richting en tempo verloren gaan. Toch mooi dat verschillende ontwikkelingen synchroon lopen.

2. Use it or loose it
Eén van de fraaie aspecten van het adviseurschap is dat je regelmatig personen ontmoet met buitengewone kwaliteiten en ervaringen. Trendsettend in hun sector, visionair en het charisma om met woorden daden te bewerkstelligen. Hans Becker, algemeen directeur van de Stichting Humanitas Rotterdam, is zo een persoon. Humanitas? Is dat niet een bejaarden tehuis? Ja en nee. Hans Becker heeft sinds zijn aanstelling in 1993 fel stelling genomen tegen de, zoals hij het consequent noemt, 'misère eilanden'. Het hospitaliserend medisch model is slecht voor menselijk geluk. Het menselijk leven dient zich niet in 'totale instituties' af te spelen. Bovendien ontneemt de 'terreur van de witte jassen' de senioren hun laatste stukje zelfrespect, door de aan de curatieve inzichten ontleende normen, ten aanzien van bijvoorbeeld steriliteit en gezondheid, te laten prevaleren boven de eigen verantwoordelijkheid. Mensen moeten, zo vindt Becker, zelf regie kunnen behouden over eigen leven, eigen lichaam, eigen woning en eigen financiën. Bovendien is, biologisch-technisch gezien, te veel zorg erger dan te weinig zorg. In de praktijk betekent dit dat Humanitas wel zorgverantwoordelijk is, maar niet handelingsverantwoordelijk. Medewerkers helpen met de handjes op de rug, bieden zorg 'strikt op maat' en hanteren het uitgangspunt 'use it or lose it', zelfs tot aan de pijngrens. Is dit zielig? Met een jaarlijkse bouwproductie van 50 miljoen gulden heeft Humanitas regelmatig nieuwe wooncomplexen opgeleverd. Het zijn modern vormgegeven complexen met gevarieerde eigen wooneenheden van een levensduurbestendig karakter. De doelstelling is dat allerlei vermenging kan plaats vinden: sociale en particuliere woningen; bewoners met al of geen zorgindicaties; jong en oud, allochtoon en autochtoon. Door een aanbod van kwalitatief hoogwaardige voorzieningen, zoals restaurants en heel veel kunst, trekt Humanitas ook belangstelling uit de directe omgeving. Daardoor hebben de Humanitas vestigingen ook een wijkfunctie en worden de sociale contacten voorts gestimuleerd in de overdekte pleinen waar allerlei activiteiten plaatsvinden. Het werkt zo nadrukkelijk aan gemeenschapsvorming, dit ter ondersteuning van de individuele zelfredzaamheid van de bewoners. Ook doorgaans verboden zaken als het houden van huisdieren wordt gestimuleerd. Pratend over hoe een traditionele zorginstelling de transformatie voor elkaar kreeg van 'slaapzaal' naar 'levensduurbestendige woningen' en van 'handen uit de mouwen' naar 'handen op de rug' bleek dat ook hier Becker's Humanitas moderne verandermethoden in de praktijk heeft gebracht. "Plannen - voor anderen uitdenken wat te doen - controleren en straffen, wanneer blijkt dat taken niet goed zijn volbracht, kost erg veel tijd en werkt uiteindelijk contraproductief. En wegsturen kan ook niet, want ik heb er geen anderen voor terug." Door een platte organisatie te creëren, veel te decentraliseren en medewerkers de ruimte te geven voor creativiteit en verbeteringen, dit zonder nadruk op nota's, reglementen en protocollen, heeft Humanitas een ja-cultuur bewerkstelligd. Een onderzoek van TIAS wees uit dat 95% van de 144 personeelsleden van een van de zeven vestigingen gedetailleerd de visie en haar onderliggende waarden van Humanitas konden toelichten! Door de bedoelingen van de organisatie te kennen en je rol te kunnen plaatsen in een groter geheel is het Humanitas gelukt 1700 medewerkers, waarvan 25% allochtonen en 180 melkertiers, voornamelijk aan te sturen via haar cultuur. Daarmee is weer eens geïllustreerd dat het socialisatie vermogen en het 'cultural capital' krachtige instrumenten zijn ten behoeve van de ontwikkeling van organisaties. Use it or loose it!

3. Als de wal het schip keert
Negentien jaar lang heb ik als student en als medewerker op het complex van de Erasmus Universiteit Rotterdam vertoeft. Veel geleerd, veel ervaren, veel voldoening, maar ook veel frustraties. Mijn vertrek bij de Rotterdam School of Management, eind 1999, viel samen met mijn entree in een praatclub van 'wijze heren en een dame', veelal professoren die een gevoel van diffuus onbehagen constructief vorm wilde geven. Onze analysen sloten naadloos op elkaar aan. Veel wetenschappers voelen zich in hun werk bekneld door het keurslijf van regels en oekazes. Zij trekken zich terug in kleine enclaves waar zij nog wat nuttig werk kunnen doen en keren de universiteit verder de rug toe. Studenten zijn ontevreden met het gestandaardiseerde en massale onderwijs dat hen wordt aangeboden, maar komen niet meer in actie zoals in de jaren zestig en lijken zich alleen nog te bekommeren om hun carrière en particuliere besognes. Langdurige en eenzijdige oriëntatie op beheersing, procedures en efficiency, en de daardoor voortgaande bureaucratisering en verkokering, hebben een kwalitatief vacuüm geschapen waardoor externe invloeden, zoals maatschappelijke relevantie en aansluiting op de arbeidsmarkt, mede een stempel zijn gaan drukken op de inhoud van onderwijs en onderzoek. De doelstellingen van het universitair onderwijs - intellectuele vorming, wetenschappelijk onderzoek en een academische beroepsoriëntatie - komen in het gedrang. Onder de titel "naar een universitair reveil' hebben wij een manifest opgesteld, waarin de problemen helder staan verwoord en waarin ook een oplossingsrichting wordt geboden. Het manifest is eind maart aan de pers aangeboden en in mei wordt het aan de minister van OCW overhandigd. De vraag is nu of naast de bijval van de 'Freischwebende Intelligenz' het manifest ook waardering krijgt van universitair bestuurders en zij de hopelijk breed gedragen analyse als draagvlak gebruiken voor positieve beleidswijzigingen. Als de impact van het initiatief echter evenzo verloopt als in 1994 het WRR rapport over het hoger onderwijs - namelijk veel kritiek - en het in 1995 verschenen boek "de contouren van een bevrijde universiteit: omslag in denken en handelen" waarin ik als auteur en redacteur heb bijgedragen - namelijk geen aandacht - dan voorspel ik een voortgaande structurele neergang van de betekenis en kwaliteit van Nederlandse universiteiten. Dit ondanks het verbale geweld van bestuurders als reactie op voor hen ongunstige publicaties en ondanks de verschillende positieve ontwikkelingen die ook zijn waar te nemen maar die van een te geringe schaal zijn om het beeld en ons oordeel bij te stellen. Het manifest suggereert een duale structuur als een uitweg uit de huidige impasse. Zij maakt een gefaseerde en gedifferentieerde realisering van de doelstellingen mogelijk. Geheel in de geest van de Bolognaverklaring waarin de Europese ministers van Onderwijs het Angelsaksische Bachelors/Masters-systeem omarmden, dient in een drie- of vierjarige bachelorsfase academische vorming centraal te staan, evenals een multi/interdisciplinaire opzet van de studie. In het masterstraject kunnen studenten zich bekwamen in de beroepsgerelateerde aspecten van een academische studie. Wanneer universiteiten goed weten in te spelen op de manifeste en latente behoefte aan permanente en hoogwaardige opleidingen kunnen zij een aantrekkelijke toekomst tegemoet zien. Zij zal dan wel uit haar ivoren toren moeten komen, beter met het bedrijfsleven dienen samen te werken en optimaal gebruik te maken van moderne educatieve inzichten en technische hulpmiddelen. Lukt dit niet dan zal weldra haar positie gemarginaliseerd zijn en haar functie overgenomen door professionele opleidingsinstituten en 'corporate universities'.

4. Enge sprookjes
Vorig jaar, soezend op het strand, verbaasde ik mij over mijn dochter, een engeltje van toen bijna vier jaar. Zij ging regelmatig op in de meest enge fantasieën, hoorde huiverend gewelddadige, wrede sprookjes aan en werd boos wanneer ik tijdens het voorlezen de ergste details wat nuanceerde. Wat is het toch dat jonge kinderen zich zo tot gruwel verhalen voelen aangetrokken? Ken Wilber's "Een beknopte geschiedenis van alles" hielp mij aan een antwoord. Wilber stelt niet alleen dat een interpretatie context gebonden is - want dat wisten wij al - maar dat voor een adequate interpretatie rekening gehouden moet worden met vier niveaus [fysiek, emotioneel, mentaal en spiritueel]. Bovendien manifesteert elk niveau zich in vier facetten, namelijk: intentioneel, gedragsmatig, cultureel en sociaal. Deze differentiatie ontstaat wanneer een kwadrant wordt gevormd met de assen innerlijk/uiterlijk en individueel/ communaal [of collectief]. Uiterlijke aspecten kunnen gemeten, gewogen en bekeken worden. De buitenkant is dan ook het domein van de wetenschap. Het wordt beschreven met afstandelijkheid ['het'-stijl]. Het innerlijk bewustzijn is niet objectief, empirisch toegankelijk. Gevoelens, 'intenties', worden beschreven in subjectieve termen ['ik'-stijl]. 'Cultuur' verwijst naar Waarden en identiteiten die gedeeld worden met leden van gelijksoortige gemeenschappen ['wij'-stijl]. In algemene zin verwijst 'cultuur' naar een collectief wereldbeeld. 'Sociaal' verwijst naar de materiele basis van dat wereldbeeld: alle objectieve, concrete, materiele componenten en vooral de techno-economische basis en geopolitieke structuren. Het kwadrant individueel en innerlijk is het domein van de ontwikkelingspsychologie en hier spelen de vier niveaus een herkenbare rol. Een kind doorleeft de eerste jaren van haar bestaan de ene paradigma shift na de andere. Een pasgeborene ontwaart geen verschil tussen haar binnenwereld en haar buitenwereld, dan leert zij zichzelf als een object kennen en begint ze subjecten te onderscheiden, etcetera. Op wonderbaarlijke wijze gaan bijvoorbeeld fysieke ontwikkelingen parallel of vooraf aan emotionele of mentale stappen. OK, maar hoe zit het nu met die enge heksen en die boze wolven? Nog even wachten. Het vermogen als individu gewaar te worden, [of je bijvoorbeeld honger hebt, beelden kunt zien, symbolen kunt interpreteren, taal kunt begrijpen] hangt samen met vermogens die getypeerd zijn binnen andere facetten. De evolutionaire ontwikkeling van onze hersenfuncties is hier cruciaal, alsmede de maatschappelijke en culturele evolutie die wij als mensheid hebben doorlopen. De individuele en collectieve ontwikkelingen verhouden zich 1 op 1. Er is een onderlinge en gelijkwaardige verbondenheid tussen de facetten. Het kan niet anders of evolutionaire sprongen zijn manifestaties van sublimaties van de vier facetten tegelijk! Toen wij - als mensheid - nog aan vulkanen offerden en Wodan vertoornd zijn bliksemschichten afvuurde was de wereld een andere wereld en wij andere mensen. Het religieus besef ontwikkelde zich van vruchtbaarheidsriten, via patriarchale, autoritaire, dogmatische en predestinerende leringen tot een meer existentionele beleving. En - daar viel het kwartje - wij als mensen zullen ieder voor zich dit pad aflopen, vanaf het begin tot hoe ver je kunt reiken. Onze culturele en sociale context werken hard op ons in de handreikingen te accepteren, zoals deze aangeboden worden door onze opvoeding, onderwijs, wet- en regelgeving en zo voort. Je krijgt bij aankomst op Moeder Aarde een bagage mee die je ongeschonden door de diverse transformaties moet heen helpen. Lukt dit niet, bijvoorbeeld door goed bedoelde maar averechtse handreikingen, kunnen op latere leeftijd pathologieën ontstaan, die voorkomen dat je je verder kunt ontwikkelen. Als kind, puber en volwassene ploeter je je door tijdperken van menselijke ontwikkeling heen die Wilber Archaïsch, Magisch, Mytisch, Rationeel en Centaurisch noemt. Vandaar dat kinderen de meest wonderlijke sprookjes accepteren en zichzelf over de angsten leren heen zetten die de zeven geitjes en Roodkapje ondergaan. De Batavieren kwamen destijds niet veel verder. Onze kinderen hebben nog een lange weg te gaan.

5. Op reis
Regelmatig mediteer ik. Vaak denk ik, "dat moet ik meer doen". Vooral als ik net weer 'contact' gemaakt heb, mijn dagelijkse werkzaamheden heb weten te relativeren en hernieuwde vitaliteit heb opgedaan. Soms krijg ik ook beelden die mij een nieuw inzicht bieden of zelfs therapeutisch kunnen zijn. Een jaar geleden kreeg ik een 'voorstelling' van een land, of beter, drie landen. Zij hadden voor mij destijds een specifieke betekenis, maar ook ontdaan van die persoonlijke dimensie zijn de beelden mij bijgebleven. Bijvoorbeeld vorige week, al wandelend in Lissabon, na gedane arbeid als spreker en moderator op een congres over Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen, georganiseerd voor de Europese Commissie. Ik zag weer het beeld van het land waar ik woonde, waar het zo mooi en fijn was om te leven en ik zag een ander land, waar ik vroeger woonde en nog immer werkte. Ik reisde dagelijks op en neer. Dat was niet gemakkelijk, niet zo zeer vanwege de ongemakken van het reizen, maar het culturele verschil tussen de landen was zó groot. De mensen negeerden mijn verhalen over mijn thuisland. Zij taalden er niet eens naar, geloofde het niet of snapten niet wat mij daar zo interesseerde, tevreden als zij waren met de verworvenheden in hun eigen land. Ik baalde van die onwetendheid en het gebrek aan belangstelling. Ik zou terug kunnen, maar ik zou mijn nieuwe ervaringen vreselijk missen. In mijn thuisland was alles door middel van netwerken georganiseerd. De inwoners hebben een holistische visie op zaken, gedimensioneerd naar fysieke, emotioneel, intellectuele en spirituele aspecten. Zij geven zelf betekenis aan hun activiteiten, hun handelingen en zo ook aan hun gehele leven. Geluk is hier geen gevoel, maar de mate waarin je het mens-zijn vervolmaakt, waarin mensen zichzelf realiseren. Zij weten zich deel van een groter geheel en zij ervaren - telkens opnieuw - dat iedere inzet voor een ander direct terug slaat op je zelf. Door te leven vanuit het hart en daardoor verbonden te zijn de omgeving hebben de bewoners hun eigen ideale leefomstandigheid gecreëerd De bewoners van het land waar ik werkte kennen deze samenlevingsvorm niet en weten haar dus ook niet te appreciëren. De bewoners zijn er tevreden omdat zij zelf een migratie [transformatie] hebben volbracht en zijn trots op hun verworvenheden. In het oude land vanwaar zij vertrokken was de hiërarchie bepalend. De kerk was alomvattend en de directeur was nog de baas. Direct na de migratie werden vakbonden opgericht, werd het onderwijs verbeterd en bekwaamden de mensen zich in nieuwe inzichten en vaardigheden. Niet-autoritaire omgangsvormen werden gewoon en relatief onafhankelijke, geïndividualiseerde en gesegmenteerde eenheden ontstonden. De macht was voortaan gedecentraliseerd en de besluitvorming democratisch, maar ondanks de vele voordelen boven het systeem van het oude land kende het tweede land vele nieuwe problemen. De samenhang viel uiteen: er was geen motiverende kracht die de mensen bijeen hield of op elkaar afstemde. Identiteit, vrijheid, zelfstandigheid, weerbaarheid, onafhankelijkheid, assertiviteit zijn er belangrijke waarden en zelfs noodzakelijk kwaliteiten om je in deze structuur te kunnen handhaven. De spirituele armoede en gebrek aan onderlinge verbondenheid in dit land hadden mij doen zoeken naar andere oplossingen en uiteindelijk trof ik mijn huidige land. Leven vanuit de waarden en normen van dat land heeft strenge consequenties. In contact met de bewoners van de andere landen dien ik mij steeds neutraal en vriendelijk te gedragen. Wanneer ik hierin faal zegt dat veel over mijn zelf. Wanneer ik haar niet nakom en ongevraagd uitwijdt over mijn nieuwe land, zal ik stuiten op onbegrip en misverstanden. Pas wanneer zij eerst zelf willen zoeken en open staan voor alternatieven ontstaan openingen en is communicatie mogelijk. Tot zover mijn relaas van die meditatie, januari 1999. De introductie van Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen in bijvoorbeeld de financiële sector is een grensverleggende ontwikkelingen, waarbij dezelfde normen en waarden aan de dag moeten worden gelegd. Geen certificering, codes of conduct en andere rigide eisen, maar de 'kracht van vriendelijkheid', openheid en inspiratie. Het is een lange weg, die niettemin binnen ons bereik ligt en die iedereen kan vinden, maar elk in haar of zijn eigen tempo.

6. Wer Mauert hat's notig
Ooit scheidde een muur het Oosten van het Westen en beschermde zij het communisme van de verderfelijke invloeden van het kapitalisme. Een enorm wapenarsenaal werd aan beide zijden opgesteld. In de buurt van de Brandenburgertor sierde begin tachtiger jaren een weemoedig grafity kunstwerk: "Wer mauert hat's nötig". De Berlijnse Muur is inmiddels beslecht, maar de brokstukken zijn nog immer daar. Nu doel ik niet op het beton, maar op de moeilijke integratie van de 'Ossies' en op hun onverwerkte verleden. Ik heb de indruk dat iedereen een Berlijnse Muur heeft om te beslechten. Wij bouwen immers allemaal muren om ons zelf te beschermen. De vraag is nu waar staat deze muur? Staat het strak om je heen en ben je egocentrisch en is jouw adagio "ieder voor zich en God voor ons allen? Staat de muur om je gezin als bescherming tegen de boze wereld? Doorklieft de muur jouw organisatie, bijvoorbeeld toen kort na de privatisering de directie marktconforme beloningen opstreek en op de werkvloer de privileges werden ontnomen en er harder moest worden gewerkt? Of staat de muur rondom het bedrijf en probeer je tussen de mazen van het net en de controle diensten ontwijkend je rommel te dumpen in het milieu? Of heb je een kartel en streef je naar hogere winsten ten kosten van consumenten en potentiële toetreders? Je ziet, de muur volgt de grenzen van je eigenbelang. Dat wat bijdraagt aan jouw welvaart en geluk dient beschermt te worden tegen het gevaar van buiten. Vandaar 'onze' weerstand tegen buitenlanders, asielzoekers, de belastingsdienst en noem maar op. Hoe ver reikt jouw muur? Hoe groot is jouw wereld? De crux zit hem in de perceptie van het eigenbelang. Er is geen objectieve maatstaf. Volgens mij is eigenbelang het product van het individuele inzicht en de persoonlijke overtuiging zich hiernaar te willen gedragen. Dit hangt, naar mijn overtuiging, samen met het bewustzijnsniveau. Naar mate je je verder ont-wikkelt en parallel hieraan je inzichten toenemen, verandert jouw wereld. Dit ontkennen en je hiertegen verzetten geeft een fysieke reactie: je doet jezelf te kort als je niet jouw overtuigingen volgt. Andersom geldt, wanneer je bijvoorbeeld door regulering gedwongen wordt iets te doen, dat niet aansluit op jouw innerlijke overtuiging, zul je het laten zodra je je aan de dwang of controle kunt onttrekken. Pas als de gerelateerde waarden zijn geïnternaliseerd - deel uitmaken van je overtuigingen - dan zul je je vrijwillig houden aan de regels. Muren beschermen, daarvoor worden zij gebouwd. Zoals ook het ego een belangrijke functie heeft het individu te beschermen in de dynamische, vaak bedreigende maatschappij. Het proces van grenzen stellen en je weer open stellen is cruciaal. Wanneer echter grenzen muren worden die niet meer te verleggen zijn, verhardt de situatie en staakt de ont-wikkeling. Problemen worden buiten gesloten of afgewenteld op hen aan de andere kant van de muur. Dergelijke inzichten spelen een grote rol bij het 'maatschappelijk verantwoord ondernemen'. MVO voorkomt dat problemen van organisaties worden afgewenteld op volgende generaties, andere landen en kwetsbare groepen. MVO stimuleert de transparantie en manifesteert een groter sociaal bewustzijn waardoor nieuwe dimensies van institutionele omgangsvormen tussen bedrijven onderling en tussen het bedrijfsleven en de politiek en maatschappij mogelijk worden. Voor de een is MVO welbegrepen ondernemersbelang, de ander kan, indien MVO publicitair aantrekkelijk blijft, slechts 'lip-service' bewijzen. Duurzame vooruitgang vindt plaats in het tempo van mensen die bereid en in staat zijn muren te verzetten. Wer mauert hat's nötig.

7. 'Visionairy Companies'
Arie de Geus, topdocent aan de London School of Economics en auteur van "the Living Corporation" én Eli Goldratt, auteur van onder meer "the goal", hebben mij eens getipt op de studie van Collins en Porras, waarin de strategieën en bedrijfsresultaten van honderdjarige ondernemingen zijn geanalyseerd. Dat zijn er overigens niet zo veel. Een breed samengesteld onderzoeksteam onder leiding van De Geus verrichte een vergelijkbaar onderzoek in opdracht van Shell. Shell hield de resultaten voor eigen gebruik, maar Collins & Porras publiceerde in 1994 "Build to last". De conclusies zijn eigenlijk heel bijzonder. Als er iets 'proven practise' is dan zijn het wel de methoden en keuzen van deze honderdjarige bedrijven, maar tegelijk druisen zij in tegen de alledaagse mythen van hedendaagse bedrijfsvoering. Iedereen kent ze:· Als het slecht gaat, grijp je hard in. Kosten besparingen staan centraal: personeel eruit, alle franje eraf en concentreren op je kernactiviteiten.· Efficiency en controle zijn synoniem aan bedrijfsmatig werken.· Om schaalvergroting te realiseren, fuseer je met branchegenoten, desnoods via ordinaire take overs.· Als Philips aankondigt dat zij 25% van de productie-eenheden wil terugbrengen juichen beursanalisten.· Als veranderingsprocessen te langzaam verlopen, worden interim managers ingehuurd om het proces op te jagen of überhaupt de klus te klaren.· Gelijk boekhouders, berekenen managers prijsstijgingen door in de marktprijzen. Dit is lang niet uitputtend, maar zo wordt gehandeld in de alledaagse praktijk en zeker in situaties van tegenspoed. Zo en niet anders.... Nee dus, niet door wereldberoemde organisaties als General Electric, Dow Chemicals, Johnson & Johnson, 3M, Motorola en Boeing. Meer dan honderd jaar voor en tegenspoed hebben deze organisaties ingrijpend veranderd. Op de kritische momenten hebben zij het lef gehad nieuwe richtingen in te slaan. Het motief achter deze strategische veranderingen was nooit alleen geld, was nooit winst maximalisatie, was nooit hebzucht of manifestatiedrang van de top. Nee, dergelijke organisaties hebben een duidelijke missie, weten effectief in te spelen op de specifieke situatie waarin zij zich bevinden (visie), hebben hun doelstellingen verfijnt tot op het niveau waar individuele werknemers verantwoording nemen voor hun taak, rol en werkzaamheden (hierin gesteund door lang gekoesterde waarden), zijn zich bewust van de kritische succesfactoren, oriënteren zich op de uiteindelijke klanten en weten daar toegevoegde waarde te realiseren. Visionairy companies weten hun prestaties en voortgang te meten. Overigens kiezen zij nooit financiële doelstellingen of het overklassen van tegenstanders als missie, maar een continue verbeteringsproces. Door korte terugkoppelmechanismen - door telkens te meten, weten en evalueren en waar nodig creatieve aanpassingen te introduceren en verwerken - wordt het leervermogen van organisaties verbeterd tot op het niveau van excellente organisaties. Uitzonderingen? Ja natuurlijk: Jack Welsch, CEO van GE, stond kort na zijn aanstelling bekend als Neutron Jack, de gebouwen bleven staan en alle medewerkers waren weg! Maar het commitment van GE een lerende organisatie te zijn, waarin het management tot 40% van de hun beschikbare tijd investeren in bedrijfsopleidingen versterken het imago dat Collins & Porras zo haarscherp formuleerden. Wat zijn dan de resultaten van deze bedrijven: De onderzochte honderdjarige zijn marktleiders in de betreffende branches en hebben een zes keer betere financiële performance dan het gemiddelde van de branche en vier keer beter dan hun beste concurrent. Het wordt dus tijd de 'vanzelfsprekende' keuzes van directieleden te weerspreken. Er is proven practise, er is een wetenschappelijke basis* voor een alternatieve strategie en aanpak en er staat een leger van werknemers die niets liever willen. Tijd voor verandering.

8. Halen en brengen
Hoort u wel eens mensen klagen over personen die alsmaar graaien en inhalig zijn, die steeds brutaal, speurend naar nieuw materiaal, ideeën inpikken en haar slechts overschilderen voor eigen gebruik, die hebberig de nieuwtjes opeisen en smalend hun schouders ophalen voor hen op wiens zak zij teren. Hoort u gefoeter over mensen die hun problemen bij anderen dumpen, in plaats van ze bespreekbaar te maken. Mensen die niet direct laten merken dat zij bijvoorbeeld slecht geslapen hebben, ruzie hebben met hun partner, een order net hebben gemist, maar niettemin de emotionele ballast die zij kennelijk ervaren afwentelen op hun sociale omgeving. Dit fenomeen speelt niet alleen parten bij personen, ook op een meer collectief niveau zijn voorbeelden te over. Een futuroloog kenschetste ooit de Amerikaanse metropole samenleving als een koe waarbij de grootste bevolkingsgroepen zich ieder een speen hadden toegeëigend, haar uier leeg trokken en na lieten het arme dier te voeren. Een oorzaak is snel benoemd: egoïsten nemen geen verantwoording voor hun gedrag en hun rol in de omgeving. Alleen halen kan dus niet meer. Er zijn tal van spreekwoorden en gezegden die het randvoorwaardelijke karakter van inzet en resultaat, oorzaak en gevolg, geven en nemen en halen en brengen, benadrukken, zoals 'voort wat, hoort wat' en 'voor niets gaat de zon op'. Inspanning moet immers worden beloond, plagiaat is bij de wet verboden en de grote hoeveelheid patenten beschermen originaliteit. Het is in diverse kringen modern om nadrukkelijk 'halen én brengen' aan de orde te stellen. Zo omschrijft KDI haar reflectors als een moment van ontmoeting waarbij de deelnemers en de organisator in een interactieve discussie originele ideeën en nieuwe ervaringen aan elkaar uitwisselen. Zo leer je wat en draag je bij aan het leerproces van anderen. Een voorzitter ziet toe dat een en ander in balans blijft. Toch rammelt hier iets. Dat 'halen én brengen' komt mij te geconditioneerd over. Het lijkt allemaal erg beschaafd, er is sprake van een win-win situatie, een positive sum game, iedereen is blij, maar toch...

Ik moet ineens denken aan een oude grap. De clou kwam hier op neer: Johannes leidt een nieuwe bezoeker rond in de Hel en de Hemel. In de Hel zitten treurige mensen aan lange schragen tafels met een rijk gevulde dis. Sommigen doen wanhopige pogingen met het veel te lang bestek te eten. Het lukt niet. In de Hemel is het een vrolijke boel. De mensen zitten aan dezelfde schragen tafels en aan dezelfde dis, maar de mensen gebruiken hun lange bestek om elkaar de lekkerste hapjes te geven.
Verantwoording nemen voor je gedrag leert je uiteindelijk af te stemmen op vragen als: 'wat kan mijn omgeving nu gebruiken', 'wat kan ik toevoegen', 'welke van mijn capaciteiten zijn hier gewenst?' Uitsluitend brengen zou voortaan de name of the game moeten zijn. Een beetje zwanger kan toch ook niet? Als wij met elkaar de balen hebben van inhalig en onverantwoord gedrag en dan helpt het niet om het 'halen' toe te laten en haar slechts in evenwicht te brengen met wat personen er tegen over stellen. De intentie blijft dan gericht op het eigen resultaat. O wee, als de beloning niet op voorhand bekend is: "Ja zeg, ik ben daar gek! Ik zie mij al een kar de berg opduwen en zodra ik boven ben zeggen de inzittenden, 'wij gaan zelf wel verder!'". Dit is nooit de bedoeling. Uitsluitend 'brengen' wil niet zeggen dat je naïef moet zijn. Zo zei de Dalai Lama ooit: "Have faith in God, but lock your car!"

9. Ken U zelve
"Jij bent typisch een plant", vertrouwde een kennis mij toe. Ik schrok ervan. Het beeld van een vegetatief systeem sprak mij niet bijster aan. Maar nee, het zat anders. Meridith Belbin heeft jarenlang onderzoek gedaan naar de effectiviteit van teams, en vastgesteld dat de samenstelling van de teamleden en daarmee de combinatie van persoonlijke kenmerken en talenten er enorm toe doen. Zij onderscheidt 9 teamrollen, zoals de voorzitter, bedrijfsman, monitor, groepswerker en dus ook de 'plant'. Persoonlijkheidskenmerken bepalen welke rollen binnen een team je met natuurlijk gemak of tot je mogelijke repertoire behoren en welke rollen je beter kunt vermijden. De oude Grieken wisten het al: op de toegangspoort naar het orakel van Delphi stond geschreven "Ken U zelve". Alles begint en eindigt bij deze wetenschap. Zelfreflectie is hierbij een onmisbare vaardigheid. De tijd te nemen stil te staan bij het wat, waarom en hoe van je eigen gedachten en gedragingen. Stil te staan bij de aard en betekenis van jouw waarnemingen. Bekend te zijn met jouw (kern)kwaliteiten en beperkingen. Zelfreflectie is overigens niet uitsluitend een mentale vaardigheid: door alle concepten en typologieën over het ego los te laten en contact te maken met de stilte in je zelf kun je ook op gevoelsniveau ervaren wie je bent en waar je voor staat of gaat. Vele weten en ervaren dat de wijze waarop je je omgeving waarneemt en betekenis geeft een reflectie is van je eigen bewustzijn, vooroordelen en veronderstellingen. De 'binnenwereld' en 'buitenwereld' zijn gespiegeld. Het is mijn stellige overtuiging dat persoonlijkheidsontwikkeling onontbeerlijk is in een leertraject gericht op deskundigheidsbevordering. Nieuwe professionele competenties en inzichten kunnen pas beklijven, wanneer de betrokkenen 'ruimte' heeft gemaakt voor nieuwe patronen waarbinnen de nieuwe competenties kunnen functioneren. Ik ken bedrijven waar nieuwe professionals eerst uitgebreid mogen werken aan hun persoonlijke groei, voordat zij zich mogen bekwamen in professionele vaardigheden. Ik maak dan ook dankbaar gebruik van de mogelijkheden die de bedrijfsschool van Schouten& Nelissen aanbiedt. Zo heb ik recent een opleiding gevolgd over Belbin - ik wilde wel eens weten wat de rol van 'plant' precies is - en de Briggs Meyer Type Indicator. De BMTI, inmiddels het meest bestudeerde, het meest gebruikte en het meest over gepubliceerde instrument ter wereld, is gebaseerd op de persoonlijkheidstheorie van Jung. De methodiek is er op gericht inzicht te krijgen in de persoonlijkheidsverschillen tussen mensen. Aan de hand van bijvoorbeeld vragenlijsten wordt nagegaan welke voorkeurstijlen je hebt ten aanzien van de volgende vier dichotomieën:· Extraversion - Intraversion [E/I]: ontleen je energie aan anderen of creëer je dit bij jezelf.· Sensing - Intuition [S/N]: hoe neem je informatie op. Op een zakelijke, no-nonsense wijze of veel meer abstract en conceptueel.· Thinking - Feeling [T/F]: hoe neem je besluiten: ga je af op je gevoel en neem je de impact op mensen mee in je besluit, of gebruik je logica en objectieve criteria.· Judging - Perceiving [J/P]: op welke manier ga je met de wereld om. Maak je steeds plannen of houd je zoveel mogelijk opties open. De vier dichotomieën leveren 16 combinaties op. Bepaalde combinaties of clusters van combinaties blijken typerend voor specifieke functies en beroepsgroepen, maar ook, dit was mijn eerste associatie, voor leerstijlen. De een leert bij voorkeur aan de hand van cases materiaal, lekker concreet, en de ander wil eerst kennismaken met het idee, de conceptuele uitwerking en dan pas daarna de mogelijke praktische toepassingen. Kennis en inzicht in persoonlijkheidskenmerken is dus best handig voor bijvoorbeeld de werving & selectie van nieuwe medewerkers en directieleden, de verdeling van rollen in een nieuwe projectgroep of de samenstelling van deelnemers aan een executive opleiding. Een relativering is ook op zijn plaats: het etiketteren van personen in types en natuurlijke rollen mag voor de betrokkenen en omstanders geen excuus zijn zich achter de typering te verbergen. Er is altijd nog ruimte voor persoonlijke groei en ontwikkeling.

10. Niets zo praktisch als een goede theorie
“Geloof jij nog in theorieën?” De man keek mij eerst geschokt en daarna misprijzend aan. Ik op mijn beurt was stom verbaasd. De discussie ontbeerde, mijns inziens, ordening en richting. De argumenten misten elkaar rakelings en er was geen gemeenschappelijke taal. Op zo een moment is het vruchtbaar herkenningspunten te zoeken, ‘common grounds’, een referentiekader dat je beiden bereid bent te accepteren.
Het was duidelijk dat de persoon niet bereid was de vruchten van wetenschap te accepteren als richtlijn in onze discussie.

Het incident is jammer genoeg illustratief voor het dalend respect voor academische arbeid. Politici zetten al jarenlang universitaire organisaties op ‘water en brood’ en na vele decennia’s sturen op efficiëntie kunnen universitaire bestuurders trots zeggen dat zij van alle West Europese landen het goedkoopst academisch onderricht aanbieden. Nou, gefeliciteerd hoor! Kritiek op het gevoerde beleid wordt gepareerd met de hoge score van Nederlandse wetenschappers op de citatenranglijsten en het hoge aantal literatuurverwijzingen. How to lie with statistics: Cijfers zeggen niet alles over de kwaliteit en helemaal niets over het klimaat binnen academische instellingen. Dit alles terzijde.

Een goede theorie is een praktisch hulpmiddel. Dat is de stelling. Het geeft ordening, het reduceert de complexe werkelijkheid tot hanteerbare proporties, het biedt focus en zoals boven reeds genoemd, het biedt een gemeenschappelijk referentiekader. Wat wil je nog meer?

Enige relativering natuurlijk! Er worden dagelijkse conceptuele bespiegelingen getoond die erg tentatief zijn, van alles suggereren, maar die niet wetenschappelijk zijn aangetoond of controleerbaar zijn op uitgangspunten en datamateriaal. Vanuit het kamp van traditionele academische verworvenheden, bijvoorbeeld de medische wetenschap, wordt snel laatdunkend gedaan over nieuwe inzichten, vooral als deze op andere vooronderstellingen en paradigma’s zijn opgebaseerd. Bezwaren of niet, het denkwerk gaat door en de publicatiedrift maakt dat velerlei en dikwijls tegengestelde ideeën, theorieën en modellen in de openbaarheid worden gebracht. Dus iedereen kan altijd wel ergens een model vinden dat hem of haar ondersteunt. Vandaar dat sommige liever zonder doen en zelf wat pionieren.

Het is een feit dat ook theorieën geen eeuwigheidswaarde hebben. Ook aan modellen hangt een ‘houdbaarheidsdatum’. Ruim tien jaar geleden bood het EFQM model uitkomst. Eindelijk werd enig lijn gebracht in de aandachtsgebieden van managers en kon door gebruik van het plan-do-check-adapt verhaal van Deming structureel worden gemeten wat zich binnen bedrijven voltrok. Inmiddels zijn allerlei aanvullingen en verfijningen bedacht die de praktijk van de manager weer zo complex hebben gemaakt dat na een fase van aanzienlijke differentiatie de tijd is aangebroken een en ander te integreren tot een nieuw en verbeterd managementmodel. De management aandachtsgebieden van het EFQM model zijn de afgelopen jaren niet alleen gedifferentieerd naar complexiteitsniveaus (INK), maar ook naar marktsituaties (Vierfasenmodel), waarderingsdomeinen (Business Balanced Scorecard) en opleidingsaspecten (Investors in People).
Managers zijn ten aanzien van de besturing en het veranderen van organisaties geholpen met concrete richtlijnen hoe te handelen in specifieke situaties. Dit kan alleen maar een theorie zijn. Maar als deze theorie beschikbaar komt - er wordt hard aan gewerkt – is de praktijk de grote winnaar.

11. 11 september
Ik had gepland mijn elfde column te wijden aan mijn impressies van het EOQ Congress 2001 die dit jaar in Istanbul plaatsvond. Ik ben echter niet geweest. Ik had geen enkel vertrouwen in de chirurgische precisie waarmee de Verenigde Staten haar terroristen zouden uitschakelen. Ik vreesde de botte bijl, veel leed onder onschuldige burgers en een revolte tegen westerlingen, met name in de Islamitische wereld. Tot op 1 oktober zat ik er gelukkig naast.

Ik ben geschrokken van de oorlogszuchtige taal van Busch en van de ervaringen van een vriend die daar toen op een congres was en bemerkte dat alle Amerikaanse deelnemers uitsluitend kwaad en haatzuchtig waren. Verdriet en mededogen en enig historisch besef kwamen daar niet aan bod.
Het is verschrikkelijk wat is gebeurd. Dat wij hier dagen van slag waren is onvergelijkbaar bij het leed van duizenden ontwrichte gezinnen en de voelbare angst voor de kwetsbaarheid van onze samenleving. Er mag geen begrip zijn voor de misdadige acties van 11 september, maar het is – lijkt mij – wel goed begrip te krijgen voor wat er werkelijk leeft in onze wereld.
Ik hoorde een prachtige beeldspraak van een imam: de mensen die bovendeks leven onderhielden geen contact met de mensen van het benedendek. Toen deze laatsten dorst kregen maakten ze een gat in de bodem van het schip. Het effect laat zich raden.

Als er een les te trekken valt van 11 september is het dat wij in één wereld leven: one big family. Het is daarom niet gepast de wereld te verdelen in good guys en bad guys. Ook de Noord-Ieren, de mensen in de Balkan en de Palestijnen en Israëlieten zullen er ooit achterkomen dat een muur tussen beiden partijen niet helpt.
Het (internationaal) rechtssysteem dient te staan voor de bestrijding en berechting van misdaden. Het is aan de democratie om samen te leven en dus begrip te ontwikkelen voor elkaar. Communiceren - niet alleen praten, ook luisteren – is geboden. Kijkend naar de praktijk van alle dag bekruipt mij vaak het gevoel dat onbegrip en isolatie juist worden gecultiveerd. Zo heeft Busch sinds zijn inauguratie zes internationale verdragen eenzijdig verbroken. Hij vindt bijvoorbeeld dat Amerika haar luxueuze levensstijl niet hoeft in te leveren ten behoeve van het klimaat (Kyoto Protocols on Global Warming) en hij verkiest zijn wapenindustrie boven een goede verhouding met Rusland (Anti-Ballistic Missile Treaty). Ook in Seattle, Praag, Stockholm en Genua verstonden de wereldleiders, vergaderend over de globalisering en vrijhandel, de betogers niet. Strijdend tegen de gevestigde orde en de traditionele en inmiddels ineffectieve oplossingen voor de problemen van onze tijd, greep ook hier een klein groepje betogers naar geweld.
Veel dichter bij huis - en Goddank niet gewelddadig - hebben ook veel organisaties last van onbegrip en geïsoleerd optreden. Het bedrijf als eilandenrijk is een bekend fenomeen. Binnen veel bedrijven zijn de medewerkers eerder loyaal aan de afdeling dan aan de organisatie. De budgetten zijn inert en dikwijls gekoppeld aan de taakstellingen van de unit. De performance indicatoren zijn doorgaans niet gericht op het motiveren van de eenheden om te doen wat goed is voor het geheel, maar zijn gekoppeld aan ‘lokale’ prestaties. Dergelijke gangbare praktijken veroorzaken dat werknemers zich niet inzetten voor en verbonden voelen met collegae op andere afdelingen of werkmaatschappijen. Erger nog, maar al te vaak hebben zelfs directieleden geen goed contact hebben met de mensen op de werkvloer. Het beeld van het boven- en benedendek doemt weer op.

Op 11 september is de wereld op gruwelijke wijze meer verbonden, ook al lijkt zij juist verdeeld. Dit heeft consequenties voor iedereen, dus ook in onze werkomgeving! Verbindingen verdringen uiteindelijk onbegrip en desinteresse. Het is moeilijker, maar waardevol, om te gaan functioneren vanuit samenhang en onderlinge verbondenheid. Binnen de context van kwaliteitsmanagement geldt voortaan de oriëntatie op de ‘organisatie als geheel’ en dient het beleid gericht te zijn op het creëren van samenhang tussen de verschillende eenheden binnen organisaties en tussen de mensen onderling. De kwaliteitsfunctionarissen onder ons wachten dan een schone taak om bruggen te slaan tussen afdelingen en tussen directie en werkvloer.

12. In de keuken
Ik vind dikwijls de keuken de leukste plaats tijdens een verjaardag. Het gaat er wat informeler aan toe, je kan je handen uit de mouwen steken als dat nodig of gewenst is en je kunt de lekkerste hapjes alvast voorproeven. Dit gevoel had ik ook toen ik recent betrokken werd bij de eindfase van een onderzoek in opdracht van het Instituut Nederlandse Kwaliteit. Het INK had de Erasmus Universiteit Rotterdam – met name ERBS bv - verzocht na te gaan waarom het aantal bedrijven dat het INK-managementmodel structureel toepast vele malen kleiner dan het aantal bedrijven dat het betreffende model kent. Kortom, wat weerhoudt Nederlandse organisaties ervan het INK-managementmodel toe te passen? Door middel van enquêtes en diepte-interviews onder kennispartners en gebruikers zijn vele verklaringen boven tafel gekomen, die uiteindelijk in twintig (!) belemmerende factoren zijn gerangschikt. Het grote aantal verklaringen duidt reeds op het complexe karakter van het toepassen van het INK-managementmodel.

Als winnaar kwam het ‘ontbreken van de juiste randvoorwaarden’ uit de bus. De organisatie is er nog niet aan toe. De tweede belemmerende factor is de vermeende ‘complexiteit van het implementatietraject’. Veel managers durven de grote, complexe verandertrajecten niet aan, temeer daar het model niet eenvoudig is in te voeren en te interpreteren binnen een specifieke organisatie.
“Door de efficiency drang van de afgelopen jaren is de beschikbare capaciteit in organisaties uitgeknepen tot een minimum. Met die capaciteit is er slechts ruimte om uitvoering te geven aan het primaire proces. Er is te weinig capaciteit beschikbaar voor een voortdurende investering in de kwaliteit van de organisatie”. Deze uitspraak typeerde het ‘gebrek aan tijd en capaciteit’. Als vierde scoorde het ‘ontbreken van commitment van de directie’. Het ‘hoge abstractieniveau’ (5) hing samen met de ‘onvoldoende vertrouwdheid met de potentie van het model’ (6). Beide factoren duiden op het gebrek aan kwaliteit van het management zelf. Er was veel verwarring over de concurrenten van het INK model. De ene kenner prees het vermogen van het model in combinatie met de Business Score Card, Investors in People en het Vierfasenmodel, de ander meende te moeten kiezen. Het hebben van een ISO certificaat werd dikwijls afgedwongen door de tucht van de markt en de nieuwe versie van ISO 9001:2000 was volgens de één de doodsteek voor het INK en voor de ander een positieve ontwikkeling want nu was de stap om beide te doen eenvoudiger. Zie hier als onderzoeker maar eens chocola van te maken!
De lijst was zoals gezegd nog veel langer: onvoldoende draagvlak; geen behoefte aan een grondige aanpak; kosten-baten overwegingen; lengte van het verandertraject; geen prioriteit; het bedreigende karakter van de positiebepalingen; de culturele dimensie van kwaliteitsmanagement; de dominantie van korte termijn (financieel) resultaat en - als minst genoemde belemmering - men ziet het INK-managementmodel (en EFQM-model) als een hype.

Een verklaring die ik zelf kernachtig vond is het feit dat het INK managementmodel een organisatie faciliteert op weg naar een topsport prestatie: ondernemen binnen de maatschappelijke context. Het probleem is dat er veel recreanten zijn die er niet voor voelen ‘er helemaal voor te gaan’. “Een organisatie het INK-managementmodel laten gebruiken is als een schooljongen zeggen dat een zes geen voldoende is omdat het altijd beter kan.”

Als je alle belemmeringen en nadelen even laat voor wat ze zijn en concentreert op de tegengestelde betekenis. Is er dan een rijtje te maken van alle positieve aanbevelingen? Ja tenzij je hier volledigheid verwacht.

Het INK-managementmodel is een instrument, een denkkader waarmee een complexe weerbarstige realiteit kan worden teruggebracht tot een beperkt aantal management aandachtgebieden en dat inzicht biedt in de onderlinge relaties;
Met behulp van het model kan op efficiënte en effectieve wijze de problemen in de bedrijfsvoering worden gediagnosticeerd, de organisatie worden verbeterd en processen geëvalueerd door middel van metingen en positiebepaling. Gegeven deze functies kan het model tevens gebruikt worden voor het besturen van een organisatie.
Het INK-managementmodel heeft alleen kans van slagen als er een dominante coalitie is die het model begrijpt en actief ondersteunt. Directieleden dienen deel uit te maken van deze coalitie.
Door het INK-managementmodel verplicht te stellen, structureert de directie de aandacht van managers. Op die manier wordt de opportunistische manager die anders geen gebruik van het model had gemaakt omdat het zich pas terugverdient als hij al van positie is veranderd, ook gedwongen het model te gebruiken. Doordat iedereen dezelfde taal spreekt kun je elkaars werk juist voortzetten. Dit draagt bij aan de continuïteit van de organisatie.
Directie, lijnmanagers en stafafdelingen dienen het implementatietraject te ondersteunen in de geest van de impliciete waarden van het model.

13. Organisaties zijn als appels en peren
In de vorige column ben ik reeds ingegaan op “Excelleren in de weerbarstige praktijk”, het onderzoek van de Erasmus Universiteit dat verricht is in opdracht van het INK. Hierin passeerde een waslijst aan belemmerende factoren voor het structureel en integraal toepassen van het INK-managementmodel. Er waren nogal wat uitspraken die – los van de context – ontluisterd zouden kunnen zijn voor het INK. Voorbeelden hiervan zijn: “een organisatie het INK-managementmodel laten gebruiken is als een schooljongen zeggen dat een zes geen voldoende is omdat het altijd beter kan”. En “als met 20% van de inspanning reeds 80% van het potentiële resultaat kan worden behaald, waarom zou ik dan zo’n zware methode zetten?
Ons inziens mag je als onderzoeker niet volstaan met het statische analyseren en ordenen van het onderzoeksmateriaal maar behoor je ook een conceptueel kader te ontwikkelen waardoor je de onderzoeksgegevens opnieuw in een context kunt plaatsen, de originele uitspraken slaan immers ook op een specifieke context. Organisaties zijn namelijk als appels en peren, die kun je niet zomaar vergelijken. Wat voor de één geldt, hoeft niet te slaan op een ander. Wij hebben een indeling gemaakt van organisatietypen, die gebaseerd is op verschillende eveneens ideaaltypische situaties. Fitness for use is hierbij een belangrijk uitgangspunt: organisaties reflecteren de complexiteit van haar omgeving en evalueren (of degenereren) als die omgeving, of beter, de bestaanscondities (life conditions) veranderen. Tijd, plaats, existentiële problemen en maatschappelijke omstandigheden zijn hierbij de belangrijkste variabelen. Wij hebben drie organisatietypen bedacht met de volgende kenmerken:

Type I: (Bedrijfs)-organisaties met transformatieprocessen naar een meer marktgerichte bedrijfsvoering.
Type II: Dominant Angelsaksische, op traditioneel kapitalistische waarden gebaseerde bedrijfsorganisaties.
Type III: Stakeholder georiënteerde bedrijfsorganisaties met transformatieprocessen van procesoriëntatie tot systeem-, keten- of maatschappijoriëntatie.

De uitspraken over het INK-managementmodel konden vervolgens eenvoudig gerangschikt worden. Het onderzoek wees uit dat het model haar toegevoegde waarde met name bewijst voor type I en type III organisaties. Voor type I-organisaties is het model vooral van betekenis als referentiekader voor bedrijfskundige principes en voor type III-organisaties blijkt de aantrekkelijkheid voornamelijk gelegen in het kunnen ondersteunen van verbeteringsprocessen cq transformatie naar een meer complexere organisatieontwikkeling. Citaten over bijvoorbeeld het niet structureel willen verbeteren van bedrijfsprocessen bleek geen algemene uitspraak. Voor type I en III organisaties bleek wel degelijk een intrinsieke behoefte tot verbeteren.
In type II- bedrijven waar de directie een dominante invloed heeft op de totale organisatie en/of in bedrijven waar traditioneel kapitalistische waarden uitgangspunt van handelen zijn, heeft het INK-managementmodel een gering marktaandeel. Het model sluit namelijk niet aan op de korte termijn oriëntatie op financiële resultaten die in dergelijke organisaties zo dominant aanwezig is. Veel MKB bedrijven voldoen overigens aan dit profiel.
De indeling van ideaaltypische organisaties ondersteunt ook het inzicht dat organisaties zich kunnen ontwikkelen en migreren naar een volgend type. Zowel evolueren als degenereren is mogelijk. Toch behoor je geen waardeoordeel te geven over het ontwikkelingsniveau van een organisatie. Zij is immers de meest adequate aanpassing op haar omgeving. Tenzij zij dat niet is. Existentiële problemen kunnen directies dwingen de organisatie plots te saneren: de UMTS miljarden hangen KPN echt als een molensteen om de nek. Als met het ontslag van 4.500 medewerkers de overleving van KPN verzekerd is was een type II ingreep dus de beste want het meest adequaat. Maar – sla de krant er maar op na – indien bedrijven de maatschappelijk omstandigheden als alibi nemen om zich van ‘overbodig’ personeel te ontdoen, heb ik het vermoeden, dat er meer kapot gaat dan de betreffende organisaties hopen te herstellen.

Profiel weblog

Aad van Marrewijk - In memoria...

Marcel van Marrewijk - 24/05/2012 14:22:00 - 67x read(s)

Niet bedroeft, wel geraakt
[Op Hemelvaart is mijn vader overleden, na een lang ziekbed. Gisteren heb ik tijdens de crematiedienst een onderstaand verhaal voorgedragen. Ook mijn broer, Rene, heeft een tekst uitgesproken, en mijn dochter, Evina, heeft een eigen gedicht gebracht en sonnet 18 van Shakespear gezongen. Erg mooi, al zeg ik het zelf.]

Pa heeft niets met boeken. Hij heeft er geloof ik drie gelezen. Alle drie van de stam van de holenbeer en daar heeft hij jaren over gedaan. Toch is een boek een dankbare metafoor: iemand is al dan niet zo open als een boek... Maar belangrijker is: een...

Profiel weblog

Aad van Marrewijk - In memoria...

More articles