Als ik het goed begrijp, geef je twee manieren aan om een nieuw concept in een bestaande organisatie in te voeren.
Het eerste plaatje is de reguliere weg. Die zou ik zelf misschien eerder ondersteboven doen, omdat veel nieuwe concepten nog steeds topdown hun weg vinden ipv bottom up. Dit zou ik navelstaren en push noemen.
In het tweede plaatje zie ik dat een nieuw concept buiten een bestaande organisatie om een verandering tot stand brengt, waarbij de organisatie zelf naar het onverwachte concept toegaat. Dit zou ik goed gebruik van chaos en pull noemen.
In het tweede plaatje is voor mij onduidelijk waar de output hoort, als ik goed begrijp dat de energy input vanuit het concept naar het disruptive concept gaat.
btw. over boek gesproken...het interview met Bert van der Neut staat in Expertise 10, ik mail je de pdf.

Plaatje 1 lijkt op een mechanisme waarbij door zieltjes te winnen verandering zou kunnen ontstaan. Nadeel daarvan is dat de mensen met macht nog steeds veel ruimte hebben om individuele change makers het leven zuur te maken als er zich een kans op doorbraak aandient die niet hun machts/ego belang is .

Plaatje 2 is voldongen feit waarbij het mechanisme (nieuw concept als vliegwiel) zelf zorgt voor een kritische massa dat de individule ego's / systeem geschikten aan slapeloze nachten helpt. 

Eerlijk gezegd Ronald, roepen beide plaatjes veel vragen op. Wordt het initiatief tot een disruptivemodel van binnenuit de organisatie geinitieerd of daarbuiten? Staat in het tweede plaatje het disruptive model voor een nieuwe organisatie of enkel voor het concept. Om welke reden zou de organisatie en dan hebben we het feitelijk over de mensen in die organisatie eerder mee bewegen in plaatje 2 dan 1? Zonder  meer context over hoe de beweging in plaatje 1 en 2 tot stand wordt gebracht, spreken de modellen voor mij in elk geval niet voor zich. Ik kan wel gaan interpreteren, maar dat zou niet nodig moeten zijn. Een model moet voor zich spreken lijkt mij. 

@Gonnie, @Ben, @ Francine: dank voor reactie....
wie roept er nog meer wat?

Voor mij zijn de beide plaatjes wel duidelijk, maar dat komt omdat ik plaatje 1 aan den lijve ondervonden heb en dat dit niet (meer) werkt. Dus begrijp ik ook heel goed waar je naar toe wilt met plaatje 2. Je geeft aan dat je bijgaand model in een van je laatste hoofdstukken opneemt. Het zal voor de lezer inmiddels toch wel duidelijk zijn wat je met bijgaand model bedoelt? Het model komt op deze plaats toch niet 'uit de lucht vallen'? Succes met de laatste loodjes!

Ik doe ook een gooi, alhoewel ik mogelijk een Davidje ben temidden van enkele goliaths.
Maar is wat je op het 2de plaatje ziet niet het idee van:  pak een orgaan(voor kids geldt hetzelfde) geen gedrag af zonder er iets voor in de plaats te geven. Bied het nieuwe gedrag aan en weet wel zeker dat het efficienter en (be)lonender is dan het oude.
Het orgaan zal dan vanzelf geneigd zijn het nwe concept over te willen nemen. Willen itt moeten...
Je morpht dus het oude gedrag niet maar geeft een nieuw gedragspakket so to speak.

Het probleem van veranderen is zoiets als "nieuwe wetten invoeren met gebruikmaking van de oude taal". En op zich is dat een vorm van 'oud denken'. Dat is hier ook het geval: het tweede diagram gebruikt dezelfde blokken en pijlen en teksten. Het dilemma is dat je 'disruptive' nog niet begrijpt als je het nog niet 'bent', en als je het wel al bent en begrijpt, je geen model meer nodig hebt...

Eén jaartje - lang geleden al weer - gesleten te hebben bij PwC was voldoende om te twijfelen aan hun 'Proven Methodologies'. Achteraf bezien durf ik te stellen dat de wel geslaagde projecten dat waarschijnlijk meer aan 'disruptivity' te danken hadden dan aan 'methodology'.

Ik kan zo nog wel pagina's voort filosoferen, maar hopelijk komt mijn punt over: om de (ongeoefende) lezer van jouw boek iets duidelijk te maken, lijkt het mij handig het eerste model inderdaad als 'schema' te presenteren, maar het tweede model alleen 'narratief' in te brengen. Laat de lezer dan vervolgens op een daartoe aan te wijzen website zelf maar een poging wagen om er een plaatje of schema bij te fabriceren.

Bedenk dat een boek op zich namelijk een niet erg disruptief concept is... maar dat de kracht van een boek juist het 'talige', het 'narratieve' is, en daarmee een perfecte poort naar 'des lezers imaginatie'.

Ongetwijfeld een enigszins disruptieve reactie, als ik hem zo terug lees... de meeste van mijn gedachten zijn nog niet verwoord, maar voeg er vooral de jouwe aan toe.

Succes met de lastige maar lonkende laatste loodjes!

dag Ronald, schema1 betekent voor mij dat vooral de huidige medewerkers/organisatie in hun dagelijks gedrag op hun dagelijkse werkplek zouden moeten veranderen. Anderen gaven al aan dat dat lastig is, en jij noemt het ook "thehardway". Ik weet ook dat het bikkelen is, met een grote kans op terugval. Schema2 is voor mij inderdaad "ont-regelend"! In de betekenis dat de regels van de bestaande organisatie/medewerkers niet meer opgaan. Het werkproces "werkt" niet meer, omdat informatiestromen anders gaan, en andere besluiten, op andere plekken en tijden, zal vragen. Het is in die zin meer een vervanging, dan een verandering; speelt zich dus deels ook op een ander niveau af.

Grappig al die verschillende reacties. Ik zie in figuur 2 vooral dat een externe beweging (bijvoorbeeld het succes van de pc of van twitter) een organisatie "dwingt" tot aanpassing. In feite kun je als organisatie kiezen om het disruptive concept helemaal aan je voorbij te laten gaan. Alleen op enig moment kun je er niet meer omheen, omdat je klanten, leveranciers en alle andere stakeholders al bezig zijn met het (dan niet meer) disruptive concept. Dus voor al die mensen en organisaties die niet 10 jaar voorlopen, zoals jij Ronald, een troost, dat ze wat jij nu vertelt niet topdown hoeven te implementeren, maar kunnen wachten tot öut-of-the-box concepten in een grotere box gevangen worden en daardoor wel implementabel zijn.

 Mischien heb je wat aan deze toepasselijke quote van Buckminster Fuller...

"You never change things by fighting the existing reality. To change something, build a new model that makes the existing model obsolete."

Hi Ronald, wat mij opvalt aan de plaatjes is dat er gesproken wordt over een hard way en een smart way. Dit komt bij mij binnen als zou er maar een manier van verandering zijn.
In mijn beleving is de manier waarop je verandert verbonden aan de verandering zelf.
Van belang is denk ik onder andere de kwaliteit van het beleid/plan/idee zelf, de beschikbare tijd/urgentie, de mate waarin je andere mensen kan/moet betrekken, de cultuur, de volwassenheid van processen & systemen, kwaliteiten van de leider(s).
En dit leidt tot mijn mening tot verschillende aanpakken.
MOET je veranderen of WIL je veranderen?

@Gert: dank voor je reactie. het gaat mij erom dat je al besloten hebt tot veranderen of iets niuews neer te zetten...ga je dan via je bestaande club of ga je er helemaal buitenom...?

Dit doet mij denken aan een wat ouder verhaal: fabrikant van graafmachines Komatsu wilde ooit de competitie aangaan met marktleider Caterpillar. De Komatsu-strategie heette  "Circle the Cat" waarmee ze bedoelden dat ze in alle markten gingen zitten, waar Caterpillar nog niet zat, en zo langzamerhand het net lieten sluiten. Lijkt wel een disruptive model...

Moet ik ook opeens denken aan paardenfluisteraar Piet Nibbelink die ik ooit mocht aanschouwen. Weinig fluisteren trouwens maar wel heel doordacht communiceren. Om het paard te laten doen wat jij wilt, is het onder andere de bedoeling dat je het niet recht in de ogen kijkt. Ook een beetje disruptief misschien?

En tenslotte de oudste wet van het veranderen: de kortste weg tussen twee punten is een kromme... (plaatje twee dus).

Moeten we hieruit opmaken dat 'disruptief veranderen' in feite niks nieuws is....?
(Maar dat we het gewoon nóg vaker moeten doen?)

Ronald, waar ik zo langzamerhand benieuwd naar raak, is, wat jij eigenlijk bedoelde met deze plaatjes. En begrijpen wij jouw bedoeling?

 
@Ronald

Inspanningen om bestaande organisaties te veranderen leveren weinig effect op.

Een nieuwe organisatie ernaast bouwen en verzelfstandigen als het groot genoeg is, "The Branson-Way".

Is dat wat je bedoelt?

@allen: reuze bedankt voor alle input! Ik verwerk eea in mijn boek....
zal later deze week nog een ander plaatje neerzetten en reken weer op zoveel inspirerende reacties!!

ps: en natuurlijk hebben jullie allemaal een boek 'verdient' met deze reacties!

Hoi Ronald,

Ik kijk met interesse uit naar je boek.
Op basis van de twee plaatjes en de reacties van de anderen, hou ikzelf de volgende gedachte er aan over.

"Verandering is slechts zo effectief als de bereidheid van mensen om zich te laten veranderen"

Daarin laten jouw plaatjes ook de verandering van houding en gedrag van de mens zien.

In de vorige eeuw was het merendeel van de mensen geconditioneerd om volgens hiërarchische structuren te veranderen. Iets werd van bovenop opgelegd en men volgde gehoorzaam de instructies. Kennis, wijsheid, visie lag toen vooral besloten in de handen van een enkeling die zich liet leiden door theorie en (deels) bewezen concepten.

In de afgelopen 2 decennia is dit, mede door communicatie en media, verandert in een houding en gedrag dat zich eerder laat beïnvloeden door de opinievorming van de massa. Als er maar genoeg massa zich achter een nieuw concept schaart dan kan een bestaande organisatie deze niet meer ontkennen en zal zij dit concept op zijn minst moeten overwegen.

De vraag die dit alles bij mij oproept, en waarvan ik hoop dat dit in jouw boek dan ook aan de orde zal komen, is of we werkelijk beter af zijn met het laatste model. Immers, het is niet gezegd dat de massa altijd de wijsheid in pacht heeft. Oorlogen en religies van zowel het verleden als het heden maken dit telkens pijnlijk duidelijk.
 
Persoonlijk zou ik er niet aan moeten denken dat bijvoorbeeld een bepaalde politieke beweging, dat een duidelijk ontregelend concept is/heeft, ook daadwerkelijk vervolgens leidend gaat worden.

@pmbx: wanneer je zegt "Persoonlijk zou ik er niet aan moeten denken dat bijvoorbeeld een bepaalde politieke beweging, dat een duidelijk ontregelend concept is/heeft, ook daadwerkelijk vervolgens leidend gaat worden" dan heb je het toch over de fundamenten van ons democratisch bestel? moet dat dan ook overboord?

Hoi Ronald,

Zeker niet. Democratie is een goed gedachtegoed waarbij het belang van allen prevaleert boven dat van het individu.

Hetgeen wat ik met mijn (prikkelende) opmerking trachtte te illustreren is dat het ontregelend model ook een keerzijde lijkt te hebben. Namelijk dat er een grotere kans bestaat dat de populariteit van een bepaald concept ontstaat door een (aan)groeiende groep aanhangers die mogelijk onbewust (of slecht geïnformeerd) zijn over de fundamenten van het concept. Het is het volgen van de hype zonder goed te weten waarom men volgt.

Voor organisaties, conform het eerste plaatje, kwam het erop neer dat men de rest (van de organisatie) moest overtuigen van het belang van een verandering of innovatie. Het was een duidelijke rationele 'strijd' tussen oude waarden en nieuwe verwachtingen waarbij men dan zelf op zoek ging naar een oplossing welk ook binnen de veranderingscapaciteit van de organisatie lag.

Het tweede plaatje doet mij meer denken aan verleiden waarbij men de 'strijd' omzeilt en daarmee eigenlijk ook het rationele proces probeert te ontwijken door een nieuw vooruitzicht als voldongen feit te presenteren. Daarbij wordt geïnvesteerd en gecommitteerd zonder duidelijk te weten wat nou werkelijk het voordeel en de gevolgen ervan zijn.

Dat is tegelijkertijd ook weer dan de link met mijn eerdere opmerking. Er is een 'nieuw' concept of innovatie, een  enkeling lopen er mee weg, de massa zwelt aan, de hype is geboren en men springt erop vanwege een mogelijk angst dat men anders achterop zal geraken.

In organisaties blijven de gevolgen van dergelijke handelingen echter beperkt tot de desbetreffende organisatie (alhoewel 2009 ons daar ondertussen een ander inzicht over heeft gegeven :-) . De politiek daarentegen is wijdvertakt en haar invloed raakt veel meer lagen in onze samenleving. Een ondoordachte koersverandering ontstaan door een ontregelend concept kan daar verstrekkende lange termijn gevolgen hebben.

Het is maar zo een eerste ingeving die ik krijg en natuurlijk ook nog eens alleen maar op basis van twee plaatjes :-) Vandaar dat ik ook met interesse jouw boek tegemoet zal zien en ik hoop meer te leren over jouw visie op het disruptive model en haar effecten.

Met vriendelijke groet,
Perry

Volgens mij is het goed om je af te vragen of 'disruptive' vertaald zou moeten worden als 'ontregelend'... Ook disruptie vereist een bepaald plan, een bepaalde strategie, een bepaalde regie, toch?

Hoi Cees,

Zekers. Het blijft altijd lastig om concepten een naam, dan wel een vertaling, te geven. Ik ben benieuwd hoe jij de term 'disruptive' zou vertalen. Mijn inziens is ontregelen (als dus ook 'disruptive') zowel een bewust als onbewust concept.

Iets kan onbewust ontregelt raken, zoals bijvoorbeeld hoe het weer op dit moment onze infrastructuur ontregelt. Aan de andere kant,  het kan ook bewust gebeuren, indien bijvoorbeeld de oorzaak ligt in handelingen van kwaadwillenden.

Daarom vind ik ook het boek wat Ronald aan het schrijven is zo interessant. Waar houdt de grens op tussen bewust en onbewust. In hoeverre zijn nieuwe innovaties en verandering (nog) bewust gepland of krijgen zij juist hun momentum door externe factoren (en raken daarbij mogelijk sneller de controle kwijt) ? Allemaal vragen die bij mij leven.

@PMBX (en iets zegt mij dat je je naam anders uitspreekt... erg disruptive die Mindz naam van jou!)

Nog even terugdenkend aan wat ik in een eerdere reactie zei over Komatsu en Circle the Cat(erpillar): eigenlijk vertegenwoordigen beide plaatjes van Ronald een bepaalde strategie. Je zou de linker misschien 'push' kunnen noemen, en de rechter 'pull'. En misschien is 'pushen' per saldo 'ontregelender' dan 'pullen'...

Het zou kunnen dat Ronald is aan het vangen is dat te maken heeft met 'normaal menselijk gedrag'. In principe - zeker niet in dit tijdvak - doen wij niet iets 'omdat iemand dat ons zegt te doen'. Wij kiezen ervoor iets wel of niet te doen. En dat kiezen is gebaseerd op een complex van factoren, voorkeuren, filters, achtergronden, 'nature' and 'nurture'.

Je zou kunnen zeggen dat de linker strategie van 'pushen' erg 'straight forward' is en daarom gebruiken zoveel grote consultancybureaus dit nog steeds: lekker simpel, lekker uitlegbaar, lekker verkoopbaar. Hier kiezen managers voor als ze hun probleem opgelost willen zien. Maar dat probleem wordt natuurlijk helemaal niet opgelost.

Maar de rechter strategie is voor 'managers' zeer ongemakkelijk. Hoezo, allemaal dingen doen die eigenlijk niets met het veranderdoel te maken hebben? Niet verkoopbaar, niet uitvoerbaar, zou het antwoord luiden. Ik denk echter (al jaren trouwens) dat de rechter strategie veel beter is. In mijn woorden: je verandert niet het object van verandering; je verandert de context van het object van verandering. Zoiets als de 'voorbereide leeromgeving van Maria Montessori': een context waarin het kind gaat leren. Wát het op een bepaald moment leert staat niet vast; het kan taal zijn of tekenen, want het kind kiest. Zo'n leeromgeving - zal Ronald zeggen - is op zich nog behoorlijk strak geregisseerd, en ik geef hem dan ook gelijk.

Eigenlijk moet je dan het rechterplaatje vergelijken met 'het mee naar buiten nemen van die leerlingen' want op die context heeft de leerkracht noch de school invloed, en toch is het een hele leerzame context. En het leuke - disruptieve - ervan is dat zo'n groep nieuwsgierige leerlingen ook weer invloed uitoefent op die context: winkeliers halen hun spullen binnen (!), omaatjes gaan glimlachen, agenten gaan de kinderen spontaan helpen oversteken. Er gebeurt iets. Iets wat zowel voorspelbaar als onvoorspelbaar is. In plaats van ontregelend zou je dit misschien dan beter 'ongeregeld' kunnen noemen.  "Stelletje ongeregeld!", roept de boze buurman dan ook...

Waar was ik ook alweer? Ik weet het niet precies. Als ik Martijn Aslander hoor praten dat mensen gewoon nieuwe schooltjes moeten stichten, en de bestaande negeren, is dat dan zo'n disruptive model? Dat is gewoon iets nieuws beginnen, en of dat een veranderproces bij het bestaande onderwijs op gang brengt is maar de vraag. Vanuit oogpunt van diversiteit zou je het bestaan van beide varianten zelfs mooi kunnen noemen, en het oorspronkelijke object van verandering (dat vermaledijde onderwijs toch) verandert niet.

In Ronalds rechterplaatje loopt een heel dun grijs pijltje tussen de bestaande organisatie en het ongeregelde concept, dat overigens ontspruit uit een  "gewone innovatie"?

Naarmate ik langer kijk, vind ik de twee plaatjes steeds minder relevant, en begin ik weer bij mijn eigen hobby te geraken: wat gebeurt er eigenlijk precies in dat blokje dat 'organisatie' heet? We tekenen er wel van alles omheen, maar wat er door, ondanks of dankzij die organisatie gebeurt, gebeurt in principe door, ondanks of dankzij al die menselijke interacties in die organisatie. Interacties die al sinds jaar en dag op zich ongeregeld zijn (ja managers, steek maar in je zak) en tegelijkertijd (groepsdynamica) enigszins voorspelbaar.

Dus als je in het linkerplaatje in plaats van New Concept, Disruptive Concept als input aan de organisatie verstrekt, zo dat al een denkbaar beeld is (want nogmaals de organisatie doet het zelf, het creëren of absorberen, of het niets doen), dan zou er misschien wel net zo goed een Smart Way of Change kunnen ontstaan.

In mijn familie proberen we al een tijdje de OV-chipkaart te doorgronden, en verbazen ons keer op keer over mogelijkheden en onmogelijkheden, en over vreemde kronkels in het technische proces. Al met al zijn we daardoor wel erg aan het experimenteren, aan het overleggen, afstemmen en dus aan het leren. Je zou die OV-chipkaart haast een disruptive concept gaan noemen. Maar in feite is het niet anders dan zo'n door adviesbureaus en overheid geconstrueerd 'new concept'.

Ik houd ermee op, ik lees het bovenstaande niet na. Het betoog is wat het is. Het houdt steek of niet. Het kende een input, namelijk het seintje dat PMBX een reactie had geplaatst. Het kent troughput, namelijk mijn reactie tot ongeveer hier. Kent het output? Is dit output? Het proces gaat voort, het leren duurt voort. Dank PMBX, voor jouw trigger, en voor dat zootje 'geregeld' dat Mindz heet en waar dit allemaal in mag gebeuren.

@Ceesd: wow, wat een woordenvloed vol wijsheid! Ik ga je bij dit plaatje in mijn boek dus maar citeren...:-))  tx!
@Gert: daarom zie ik mijn boek ook niet als eindpunt maar als vertrekpunt van een nieuwe reis...

en toen was er dus deze:

Dag  Ronald,
Super dat ik nu op deze site beland. Ik heb je presentatie even gezien en de inleiding van je boek gelezen.

Ik herken in je beelden verschillende dingen
- de metafoor spreekt me aan in het onderste beeld (welke instrumenten gebruik je onderweg?)
- de timeline, waarin visie, 'huidig situatie' en toekomstige situatie' een plek hebben en hoe wil je daar komen(ik zie dan de reclame voor me waarbij een fietser een plak ontbijtkoek voorgehouden krijgt c.q. toekomstbeeld: een toekomstbeeld hebben helpt)
- systeemdenken, waarbij je meer een cyclisch beeld van een netwerk zou kunnen schetsen. Hiermee maak je reeds bestaande ideeën c.q. onderliggend netwerk meer zichtbaar. (bron: Joanna Macy)
And last but not least zie ik parallellen met de stadia van verandering, waar men in bedrijven tegenaan zal lopen..

Hoe laat je in het schema zien dat de weg ernaartoe, de bypass, het leukste van alles is?
Bij een schema die de weg laat zien van A naar B, zal men toch gericht zijn op de uitkomst (B?), terwijl je juist niet altijd weet wat eruit komt.

Wellicht is het niet wat jij voor je hoofdstuk zoekt.
toch leuk om dit zo tegen te komen.

hartelijke groet
Irma Lamers
www.twitter.com/IrmaLamers

@Irma: dank je voor je reactie..ik ga Macy eens opzoeken..

Vrij vertaald ( voor innovatiedoeleinden) zegt JM: we zitten midden in een tijd van grote veranderingen. Een kenmerk is dat we meer gaan zien dat alles onlosmakelijk met elkaar is verbonden. Kennis verspreidt zich zo snel, dat het zichtbaar wordt dat we allemaal deel uitmaken van een netwerk. De kunst is met andere ogen te gaan kijken naar wat er al wel is aan constructieve veranderingen.
Het gaat erom deze onderlinge verbindingen meer zichtbaar te maken. Wat telt zijn: interacties, communicatie, netwerken, die bijdragen aan meer duurzaamheid.
Onontbeerlijk zijn: feedbackloops, uitgaan van verbinding en ecologie: is het in overeenstemming met de omgeving (berokken ik hiermee anderen schade? dan zoek ik naar een alternatief).
Vanuit een besef dat de economie niet is gebaseerd op wederkerigheid, kan een vervolg alleen maar zijn dat je dat herstelt, en meer dan dat.

Van een systeem gebaseerd op economische groei (top down) gaan we naar een duurzame samenleving gericht op netwerken (systeemdenken) bottom up. Als je het doorziet weet je dat we ons tegelijkertijd in beiden bevinden. Er is geen goed of fout, maar een beweging naar ... het meer gaan zien van de verbindingen die er al zijn.
'Macht' zit m niet langer meer in bezit, en het verstevigen van je positie wat per definitie ten koste van anderen gaat, maar er gaat kracht uit van community en delen.

Dat is o.a. wat je laat zien met seats to meet.

basiscommunicatie.web-log.nl 

 Beste Ronald,

Geweldig omschreven. En de vraag kan ik hier iets mee....Tja. Als je een weekendje "Fris in je hoofd" Succes door eigen creatie hebt mee gemaakt dan landen deze concepten wel redelijk snel.

Zoals ik al eerder aangaf ben ik ambtenaar (Tja en daar komtie..Maar niet meer zo erg lang) Ik zie de aanpassingen die noodzakelijk zijn bij de overheid en meen daarom dat ik uit moet stappen en via de buitenkant het doel te bereiken. Mooi aan het verhaal is dat met name de top van de organisatie (Zowel bestuurlijk als ambtelijk) voor open staat en mij daar bij helpt. Disruptive bypass!
Ik vertaal het als De beweging om de zwerm. In de zwerm kun je niet recht op je doel af! Je moet dan de zwerm volgen. Buiten de zwerm om is er niemand vanuit de zwerm die je richting bepaald.

David de Kock verwijst in zijn Masterclass Succes Door Eigen Creatie naar sociale hoogtevrees. Het uit de zwerm stappen was voor mij ook even spannend. Nu heb ik het gevoel dat ik op mijn doel af kan. (full-speed op de ring-weg) 
Disruptive bypass = De snelle ring-weg

@toin: mooi verhaal, veel succes met je nieuwe stappen!!