Dit blog van mij verscheen op 1 juni 2011 op HNWB.nl.
Uit het rapport van Arthur Claassen en Nicole Torenaar van Aon Hewitt ‘Verschuiving in de arbeidsrelatie’, blijkt dat 30% van de ondervraagde organisaties nog geen oplossing heeft voor de gevolgen van Het Nieuwe Werken. Stijl van leidinggeven, carrièrepaden, arbeidsvoorwaarden en beloning van prestaties zijn nog hetzelfde als voorheen. Elke week belicht Sandra Barth een onderwerp uit dit rapport. Deze week: leiderschap.
Flexplek: ook voor managers.
In de dagelijkse praktijk van HNW zie ik het vaak. Vanuit kostenbesparingsoogpunt is een flexconcept ingevoerd, maar de managers zitten met de handen in het haar: hoe geven ze leiding aan een lege werkvloer? ‘Alles leuk en aardig, medewerkers die komen en gaan wanneer het hen uitkomt, werken waar ze maar willen en dan moet je als manager maar zien dat je ‘in control’ bent. En dan authentiek en open zijn zeker? Je had het goed voor elkaar: je bent de carrièreladder bestegen tot je eindelijk een xxm2 grote kamer had met xx mensen onder je. Maar dat is allemaal van je afgepakt: het flexconcept is ingevoerd. Nu moet je met je laptop onder je arm maar afwachten of er een plekje voor je is.’
Modern leiderschap
Boeken over leiderschap worden aan de lopende band geschreven en gepubliceerd. Na de eerste 2.0 hypes weten we inmiddels wel dat een leider authentiek, open en eerlijk moet zijn. Toen ik laatst een workshop gaf over Het Nieuwe Werken, werd als eerste het woord vertrouwen geroepen, dus dat zit er ook al aardig in. Het is inderdaad waar: als je als medewerker vertrouwd wordt, zul je ook je manager meer vertrouwen en meer innovatief gedrag vertonen en meer zelfsturend werken (blijkt uit onderzoek). Maar met vertrouwen zijn we er niet: een medewerker heeft ook heldere kaders met voldoende speelruimte nodig. Als je je werk doet, moet je soms beslissingen nemen en het is handig om dan te weten wat je zelf mag beslissen en wat niet.
Dit gebeurt niet van de ene op de andere dag. Het is een leerproces voor zowel manager als medewerker. In dit proces kan de manager leren loslaten naarmate de medewerker meer in staat is zelf zijn werk te plannen en organiseren. Via interventies als workshops, coaching, olievlekwerking (voorbeeldgedrag van collega’s en manager), brainstormsessies kan de manager zelfsturend en innovatief gedrag bij de medewerker stimuleren. Zodat de medewerker de speelruimte die hij krijgt, benut en positieve veranderingen aanbrengt in zijn manier van (samen)werken.
Overgaan naar zelfsturing
Je bent als manager dus niet alleen net als alle medewerkers een medewerker die moet wennen aan de nieuwe manier van werken, je hebt ook nog de taak om je medewerkers hierin mee te nemen. Een model dat hier bruikbaar voor is, is het model van Hersey en Blanchard: situationeel leidinggeven. De medewerker die bijdraagt aan het innovatief vermogen van de organisatie en een hogere productiviteit levert, moet namelijk zelfstandig kunnen werken, zonder al te veel bemoeienis van bovenaf. Het model van situationeel leidinggeven geeft in een aantal stappen aan hoe je de zelfsturing van een medewerker en/of team kunt opbouwen. Ten eerste instrueren: voor (nog) niet compentente medewerkers die niet bereid zijn of onzeker, ten tweede overleggend coachen: voor de medewerker die wel competent is, maar weinig bereid of onzeker. Ten derde erkenning en aandacht geven: als de medewerker nog niet competent is, maar wel gemotiveerd en tenslotte delegeren door het scheppen van een kader en vervolgens loslaten en vertrouwen: voor professionals die zowel competent zijn als gemotiveerd. Het streven is dus om zoveel mogelijk medewerkers tot de laatste categorie te laten behoren. Dit gebeurt niet van de ene op de andere dag. Hiervoor is tijd en aandacht nodig.
Hoezo lege werkvloer
Het is eigenlijk een misverstand: de werkvloer is niet leeg. Hij is verplaatst. De werkvloer is nu virtueel, maar ook in het echte leven: buiten de grenzen van het kantoorpand. Op flexplekken in onmoetingsplaatsen als S2M of een restaurant. Of bij de medewerker thuis. Als manager kun je af en toe met je medewerker chatten of Yammeren (bellen mag ook, hoor) hoe het gaat en of je nog iets kunt doen om het werken beter en/of gemakkelijker te maken. Of je gaat zelf op een ontmoetingsplaats zitten, waar je medewerkers komen. Volg de discussies van collega’s op de online samenwerkingstools (doe mee!) en geef duidelijk aan welke informatie je nodig hebt. Maak heldere afspraken met je medewerkers wat je van ze verwacht en welke resultaten ze moeten behalen. Dan weten zij waar ze aan toe zijn en kun jij je richten op de vele andere taken die van een leidingkrijgende gevraagd worden.
Leidingkrijgende??
In netwerkstructuren is het niet langer vanzelfsprekend dat je een leider bent, leidinggeven of leidingnemen zijn geen issue. Je krijgt leiding. Dit verwerf je door goodwill op te bouwen in je netwerk. Door meerwaarde toe te voegen, mensen met elkaar te verbinden en eerlijk en open te zijn. Dit is virtueel te meten door het aantal volgers (op Twitter of van je blog) of dat je leider bent geweest op een hoog level in WOW (World of Warcraft). Je kunt nu natuurlijk wel fysiek in een organisatiestructuur de functie manager hebben, maar als je niet deelneemt aan de (virtuele) gesprekken, dan zul je niet weten wat er speelt en organiseert de organisatie zich buiten jou om. Je kunt kijken waar je medewerkers elkaar spreken, dat kan online zijn (Yammer) of gewoon bij de koffieautomaat. MBWA (management by walking around) blijft gelden: zowel in real life als virtueel.
Omgeving
Een netwerkorganisatie past zich organisch aan aan zijn omgeving. Dit betekent dat je goed moet monitoren en luisteren. Medewerkers zien ook de omgeving en zullen met voorstellen komen of initiatief nemen om de organisatie daaraan aan te passen. Dit kun je tegenwerken, maar ook toejuichen. Daarnaast zelf opletten wat de crowd en klanten zeggen en daarop inspelen door je visie voortdurend bij te stellen. Samen met je medewerkers kun je een bijpassende strategie kiezen. In deze strategie kijk je niet alleen naar financieel gewin, maar ook naar de gevolgen op andere gebieden, zoals ecologie en maatschappij.
Crisis en verbondenheid
Jaworski, een Amerikaan die veel onderzoek heeft gedaan naar leiderschap, heeft in Nederland de European Leadership Foundation opgericht. Dat heeft hij speciaal in Nederland gedaan, omdat wij in ons kleine kikkerlandje gewend zijn om horizontaal samen te werken. Na een orkaan in 1953 heeft hij samengewerkt met een team mensen, dat organisch was onstaan om de mensen te redden die in het puin lagen. Natuurkundige Bohm verklaart de samenwerking doordat door de crisis hiërarchische structuren wegvielen en het team op gelijkwaardig niveau kon opereren. Jaworski concludeert hierdoor dat we in feite allemaal met elkaar verbonden zijn en wanneer we willen, ook in niet-crisissituaties, zo samen kunnen werken.
De nieuwe leider
Als manager ben je dus authentiek, open en eerlijk. Je vertrouwt je medewerkers en zij jou, waardoor ze innovatief en zelfsturend werken. Je stelt heldere kaders en stuurt op output. Je werkt ernaar toe dat je alleen nog hoeft te delegeren, zodat je tijd hebt om je op de virtuele werkvloer en buiten je organisatie op ontmoetingsplaatsen kunt begeven. Je hebt goodwill opgebouwd in je netwerk, je voegt waarde toe en verbindt mensen met elkaar. Je weet wat er in de omgeving speelt en vertaalt dit samen met je medewerkers naar de visie en strategie van je organisatie. De nieuwe leider is zich bewust van de verbondenheid van alles en weet verandering in gang te zetten — eerst bij zichzelf, daarna bij de groep die hij of zij leidt. Wanneer je als manager vanuit deze verbondenheid werkt, kun je niet anders dan bewust een strategie kiezen die zowel rekening houdt met de gevolgen voor milieu en maatschappij, als met financiële targets.