Value Leadership is de naam die ik toe ken aan leiderschap dat zich richt op waardecreatie. Waarde die bedrijven en organisaties kunnen creëren voor teamleden en klanten die daarmee hun rendement verbeteren. Om Value Leadership verder in te vullen zoek ik regelmatig mensen op die een bijdrage kunnen leveren met hun bijzondere visie. Frits van Paasschen is zo iemand.

Frits van Paasschen, Starwood CEO sinds 2007, heeft een boeiend verhaal te vertellen. De Starwood leider, met ervaring bij o.a. Disney, Nike en Coors, heeft een inspirerende kijk op de hotellerie, de wereld en de toekomst van beide. Ik spreek hem in Little Buddha in Amsterdam afwisselend over zijn visie op de toekomst en over zijn persoonlijke drijfveren.


Starwood is een dynamische hotelketen met net iets meer dan 1000 hotels wereldwijd. De keten is eigenaar van negen merken, met name sterk in het luxere segment. Sheraton, Le Meridien, Westin, St. Regis en The Luxury Collection zijn hier voorbeelden van. Maar recent zijn ook merken als W hotels, Aloft en Elements toegevoegd aan het merken portfolio. De keten koos er voor om ook in de crisisjaren door te gaan met uitbreiden. In 2009 werden tientallen hotels geopend. De merkevolutie van Starwood richt zich erop dat de merken steeds verder afgestemd worden op gewenste beleving van gasten. En die kan natuurlijk per dag, bestemming of reissamenstelling veranderen. Mensen reizen immers anders als het gaat om een interne training of seminar dan als het gaat om een incentive trip met grote klanten. En op die verschillende reisdoelen zijn de merken afgestemd. Bovendien zijn er ook vastgoed ontwikkelaars die een merk zoeken dat bij hun vastgoed past. Ook daar is dus veel keuze in mogelijk.

Van Paaschen gelooft in het -op een andere manier- creëren van waarde in de hotelwereld. Hij ziet het leveren van de ‘best possible experience’ als cruciale succesfactor én de marketingmotor van de hotelketen. En als geen ander is Starwood bezig om een cultuur te ontwikkelen die teamleden in staat stelt om deze experience vorm te geven.

Starwood heeft al een aantal jaren de strategie om geen of weinig vastgoed te bezitten. Volgens Van Paasschen is daarvoor gekozen om in hoogconjunctuur meer rendement te maken en in laagconjunctuur beter te kunnen omgaan met tegenslag. En bovendien kan Starwood zich dan concentreren op het bestaansrecht van de organisatie: het creëren van bijzondere ervaringen met en voor gasten. Van de 1000+ hotels zijn er wereldwijd slechts 62 hotels in eigendom. De rest van de hotels is in handen van eigenaren die geen hotels willen exploiteren maar wel vastgoed willen ontwikkelen. Om deze strategie succesvol te maken is het van groot belang om veel toegevoegde waarde te bieden aan deze eigenaren. Die hebben immers baat bij een sterk hotelmerk gekoppeld aan hun vastgoed. De negen merken bieden een deel van deze extra waarde. Deze merken weten op dit moment meer gasten naar de hotels te trekken dan de concurrentie. Een concreet stuk toegevoegde waarde voor de eigenaren. Het resultaat voor Starwood is: nauwelijks vastgoed op de balans en toch (relatief en absoluut) enorme omzetten. Het bieden van toegevoegde waarde aan de vastgoedeigenaren is dus een essentieel onderdeel van het succes van Starwood.

De vraag is dan natuurlijk wie of wat gaat zorgen voor de ‘best possible experience’? In andere woorden zegt hij dat Starwood zoekt naar: “a better way to experience the world at our hotels.” Die ervaringen zorgen immers voor de extra gasten, want, zegt Van Paasschen: “de relatie met onze gasten is onze ‘most valuable asset’”. Die geeft de keten immers een edge t.o.v. concurrenten. Starwood is op deze manier voor eigenaren aantrekkelijker om mee in zee te gaan dan andere ketens. Van Paasschen gelooft dat de medewerker in staat is om te zorgen voor een écht persoonlijke benadering. Die persoonlijke benadering komt volgens hem tegemoet aan de groeiende behoefte van de mensheid aan verregaande personalisatie. De ambitie van die persoonlijke benadering is er één die door velen gedeeld wordt. Maar slechts weinigen zijn in staat om dit ook op grote schaal voor elkaar te krijgen. Te vaak blinken juist kleinschalige hotels uit in persoonlijke benadering. Implementatiekracht op grote schaal is dan ook een voorwaarde om ook hierin succesvol te zijn. Van Paasschen is juist om die reden dan ook niet bang om transparant te zijn in deze strategie. Eén van de Starwood ‘essentials’ is dan ook ‘Brilliant Execution’! M.a.w., zolang Starwood kan blijven zorgen voor betere en snellere implementatie van de strategie dan concurrenten, heeft Van Paasschen weinig te vrezen.
Men gelooft bij Starwood niet in (meer) financiële beloning om mensen te laten excelleren in gastvrijheid. Hij refereert hier o.a. aan een TEDtalk van Simon Sinek. Sinek zegt hier over Martin Luther King: “King gave the ‘I have a dream’ speech not the ‘I have a plan speech’”. M.a.w. mensen willen graag geloven in een droom, en hier deelgenoot van zijn. Want mensen volgen mensen, en niet een plan... Alle écht succesvolle merken werken aan een ‘droom’. Een sterke ‘why’ om in Sineks termen te blijven. Sinek beschrijft de ‘why’ als de authentieke, innerlijke drijfveer van het bedrijf om te bestaan. Van Paasschen maakt de afweging: “Wil je liever verblijven in het beste hotel met de beste bedden en vriendelijkste mensen? Of wil je verblijven in het hotel dat zorg draagt voor jouw ‘best possible experience’?” Het lijkt een woordgrapje, maar in werkelijkheid beschrijft de laatste vraag het bestaansrecht van het bedrijf. Van Paasschen weet ook op mij indruk te maken met de inspirerende wijze waarop hij spreekt over ‘zijn’ droom.

Van Paasschen heeft de overtuiging dat teamleden iets positiefs willen bijdragen aan de ‘a better way to experience the world’ gedachte. En dat wanneer hij ze betrekt in die droom, mensen ook geïnspireerd zullen raken om die bijdrage te leveren. Want om uitzonderlijke belevingen mogelijk te maken is een bijzondere bijdrage nodig van mensen. Hij betrekt mensen in zijn droom door ze er op persoonlijke en inspirerende wijze over te spreken. Hij bezoekt alle regio’s en deelt mensen rechtstreeks in de droom. Want alleen zo, gelooft hij, kan iedereen aansluiten bij de droom. Zowel op rationeel als emotioneel niveau. Ook is een uitgebreid cultuurprogramma toekomstig onderdeel van deze droom. Want de tijd dat uitzonderlijke service voortkwam uit standaard procedures is ver achter ons. Veel leiders in de hotelindustrie hebben lang gedacht dat het standaardiseren van service zou leiden tot optimale gastvrije ervaringen. Zolang medewerkers met een uitgestreken gezicht keurig zouden zeggen “welkom in ons hotel” zou het wel goed komen. Maar beleving van vandaag de dag gaat volgens Joe Pine over authentieke ervaring en interactie. En die ontstaat alleen als medewerkers op rationeel én emotioneel niveau betrokken zijn bij ‘het grotere plaatje’. Het ontwikkelen van een cultuur waarin mensen wíllen zorgen voor ‘the best possible experience’ is dus een betere kaart om te spelen dan het aanleggen van veel procedures!

Mijn eigen ‘best possible experience’ wás in een Starwood hotel. Ik reisde een tijd geleden naar Warschau en verbleef één nacht in het Westin. Tijdens mijn verblijf heeft bijna elke medewerker me bv. bij mijn naam aangesproken. Bij de portier werd ik naar mijn naam gevraagd, bij de receptie wist men ‘m al en in de bar, restaurant en fitness gebruikten de teamleden mijn naam weer. Een handig ‘trucje’ dat een lekker gevoel van herkenning geeft. Maar dat was toch nog vooral de kant van standaardprocedures. Een naam staat immers in de systemen gekoppeld aan het kamernummer en dat is m.b.v. technologie goed terug te vinden. Mijn ‘best possible experience’ ontstond omdat ik ter plaatse ‘ontdekte’ dat ik geen adres had van de locatie waar ik de volgende dag een training zou verzorgen. Navraag bij de concierge leverde niets op en ook in Nederland kon ik niemand meer bereiken. Nerveus ging ik naar bed totdat ik gebeld werd, de concierge: “Mr. Van den Burg, I think we have found the address...” Hij was verder blijven zoeken en had wat collega’s in andere hotels gebeld en zo uiteindelijk het goede adres gevonden. Dat soort service is niet te scripten!

De Starwood CEO spreekt ook over zijn eigen drijfveren. Hij heeft een Harvard achtergrond en noemt een onderzoek naar Harvard afgestudeerden. In dit onderzoek beschrijft de auteur verschillende ‘patronen’ als reactie op het drukke en vaak stressvolle bestaan van de leiders die Harvard voortbrengt. Patronen als alcoholverslaving, drugsverslaving, stress, roken, ontrouw én het veel onschuldiger ‘harder je best doen’. En hij geeft aan vooral het laatste te hebben gekozen. Dat blijkt niet in de laatste plaats uit zijn liefde voor fitness. Van Paasschen (50) is een fantieke triatleet. Maar zelden kom ik iemand tegen die triatlons doet omdat hij door een blessure geen marathons kan doen. In Nederland deed Ber Damen een vergelijkbaar onderzoek naar leiders en drijfveren. Maar in zijn levensverhaal hoor ik ook vaak dat hij het ‘alleen heeft moeten doen’. En dat hij onder druk van zijn ouders ‘het vooral goed moest doen’. En zo vormt leiderschap zich niet altijd uit luxe. Maar ook uit bittere noodzaak en uit overlevingsstrategie.

In het gesprek komt verder naar voren dat Sociale Media in het ‘leveragen’ van de ‘best possible experience’ een belangrijkere rol gaan spelen. Zowel extern als intern kan het Rendement Op de geleverde Experience vergroot worden. ROE zogezegd. Zeer tevreden gasten doen in het sociale verkeer (offline) aanbevelingen. Gemiddeld vier keer. Een review van een zeer tevreden gast op TripAdvisor krijgt honderden, vaker nog duizenden views, vaak van potentiele boekers van hetzelfde hotel. En die reviews worden door 76% van de lezers als betrouwbaar ervaren. Voor 33% van de lezers is de aanbeveling ook reden tot actie, dus een boeking. Kortom, een prima manier om de ROE te verhogen!

Van Paasschen beschrijft drie ontwikkelingen binnen de globalisering van onze wereld. Deze ontwikkelingen hebben een grote potentiële inpact op de (reis)wereld. In ieder geval op de wereld van Starwood. Hij spreekt van ingrijpende welvaartsgroei, ingrijpende ontwikkelingen door technologie en van duurzaamheid. Allereerst dus welvaartsgroei, met name in China, maar ook in India en Rusland. Deze welvaartsgroei zal een enorme impact hebben op de reismarkt. Voor China ontstaat in de komende 5 jaar een verdubbeling van de binnenlandse markt, die nu al zo groot is als die van de VS. Om nog maar te zwijgen van het aantal Chinezen dat naar andere werelddelen gaat reizen. En omdat Chinezen vooral merken gebruiken die in China ook bestaan, is Van Paasschen niet ontevreden met het feit dat Starwood meer hotels heeft in China dan Marriott en Hilton samen. Dan is daar de technologie die het in de toekomst mogelijk maakt om verder te gaan in personalisatie. Fan van zijn eigen iPad als hij is ziet hij mogelijkheden om nog veel meer te ‘leren’ van de Starwood gast en dat om te zetten naar merken die aanspreken en vooral ervaringen die blijven hangen. En tot slot is het duurzaamheid waarvan hij zegt: “Climate change, hard to ignore... But also hard to put a stop to...” En toch ziet hij verantwoordelijkheid voor Starwood om hierin iets te verbeteren. Soms zelfs meer dan regeringen zijn global companies in staat om een bijdrage te leveren als het gaat om sustainability. Regeringen hebben immers vaak (te) veel lokale belangen en vooral kiezers om rekening mee te houden. Deze drie ingrijpende ontwikkelingen hebben er voor gezorgd dat het leiderschapsteam van Starwood in de maand juni van dit jaar in China heeft gewerkt. Niet alleen maar om het gezicht te laten zien maar omdat: “I believe the best decisions are made in open discussions among a well-aligned team with shared values and beliefs, but with different perspectives. That's easier around a table than it is around the world”

Ik leer Frits van Paasschen (verder) kennen als een gepassioneerd mens als het gaat om visie. En om drang tot veranderen. Een leider die kiest voor waardecreatie door naar mensen en mooie ervaringen te kijken. Die de droom voor laat gaan op de winst- en verliesrekening. En die gelooft dat het vormgeven van die droom in de juiste volgorde gaat leiden tot voldoening van de betrokken mensen. En tot (meer dan) voldoende rendement voor alle stakeholders. Kortom, een mooi voorbeeld van ‘Value-Leadership’. En daarom een waardevolle bijdrage aan mijn rol als ‘beroepsveranderaar’. En dat deel ik graag weer met jou... Reacties zijn meer dan welkom op Facebook. Wil je meer weten, een vraag stellen of een keer sparren over dit onderwerp, neem dan even contact op.