In de afgelopen blogs is het beheersperspectief uitgewerkt, zowel op organisationeel als op individueel niveau. De effecten van een bedrijfsvoering op basis van beheersperspectief zijn evident: door deze bedrijfsvoering op verschillende niveaus te willen beheersen wordt de motivatie en betrokkenheid van de medewerker verminderd, en zal na verschillende rondes beheersmatig ingestoken reorganisaties non-existent zijn. De extrinsieke motivatie blijft, de intrinsieke sterft een langzame maar onvermijdelijke dood.

Het ontwikkelperspectief in bedrijfsvoering, en in organisatieverandering, beoogt een geheel ander effect. Door op verschillende niveaus als insteek ontwikkeling te hanteren, wordt de organisatie als het ware zelf verantwoordelijk voor wat er gebeurt. Gevolg: intrinsieke motivatie, verhoogde competenties, zelfwerkzaamheid. Natuurlijk zijn er allerlei voorwaarden voor het bereiken van deze hoogdravende waarden, het hanteren van een ontwikkelperspectief is geen toverstaf waarmee een organisatie binnen korte tijd tot grote hoogten kan worden gebracht. Tijd, kunde, inzicht, richting: alle voorwaarden voor een succesvol hanteren van een ontwikkelperspectief.

Een zeer belangrijke factor is tijd. Een op het ontwikkelperspectief gebaseerde organisatieverandering is in principe gebaseerd op het principe van Double Loop Learning (Argyris, zie blog …). Het vergt tijd om medewerkers te bewust te maken van de noodzaak en de voordelen van een verandering in gedrag, en om dit gedrag daadwerkelijk te veranderen. Het vergt dus een middellange tot lange termijn denken.

Dit in tegenstelling tot een organisatieverandering vanuit beheersperspectief. Deze manier van veranderen is vaak het gevolg van korte dan wel lange termijn denken. In deze hoek zijn dan ook de grote managementconcepten te vinden, denk daarbij aan Lean, SixSigma, Balanced Scorecard. Deze concepten worden van buitenaf geïmporteerd, als oplossing voor de heersende problemen, zonder rekening te houden met de oorzaken van deze problemen. De implementatie is redelijk kortdurend, na een korte adaptatiefase van het concept aan de organisatie, volgt de top/down uitrol. Helaas zijn echter ook de resultaten van deze managementconcepten vaak van korte duur, vanwege het feit dat de onderliggende oorzaken van de problemen nog steeds aanwezig zijn, en waarschijnlijk zelfs verergerd door de top-down benadering van de implementatie. Gevolg: het concept lijkt te werken, maar na een x aantal maanden komt de sleet er in, en spelen de oude problemen weer op.

Een op ontwikkelperspectief gebaseerd verandertraject vergt energie en tijd, en soms moeilijke keuzes, maar op de lange termijn worden de investeringen meer dan terugverdiend. Door de onderliggende oorzaken aan te pakken, zullen de door de oorzaken veroorzaakte problemen beter en makkelijker te veranderen zijn.

In volgende blogs meer over hoe het ontwikkelperspectief in te zetten bij organisatieveranderingen.