Zoals in een eerder blog beschreven wordt competentiemanagement vaak ingevoerd vanuit een beheersperspectief. Maar wat nu als dit vanuit een ontwikkelperspectief wordt ingevoerd? Als het dus niet gaat om het sturen van gedrag, maar om het daadwerkelijk ontwikkelen van gedrag.

Gedragsverandering is geen kwestie van vandaag op morgen. Dat betekent het ontwikkelen van mensen met de juiste begeleiding, gebruikmakend van ijkpunten in de tijd. IJkpunten worden gevormd door gesprekken waarin de leidinggevende samen met de medewerker werkt aan gedragsverandering. Niet vrijblijvend, maar ook niet tot in detail bepaald door de leidinggevende.

Onderstaand drie praktische handvatten bij het ontwikkelperspectief.

1. Gedragsverandering krijgt allereerst richting door te focussen op dat gedrag dat onlosmakelijk verbonden is met het dagelijks functioneren van een medewerker. Het staat niet op zich, maar vloeit logisch voort uit het werk dat wordt uitgevoerd én de doelen die daarin zijn gesteld. Gedrag is hetgeen dat iemand in staat stelt zijn werkzaamheden goed uit te kunnen voeren.

2. Vervolgens is de vraag hoe de gedragskenmerken te vertalen of specifiek te maken voor een individuele medewerker. Het is verleidelijk om de ontwikkeling van het gedrag van een medewerker solistisch te bepalen door hier als leidinggevende zelf invulling aan te geven. Als leidinggevende spreekt u een medewerker immers ook aan op de resultaten die u terug wilt zien (WAT). De solistische invulling van wenselijk gedrag (HOE) botst echter met een ontwikkelingsperspectief waarin de rol en verantwoordelijkheid van de medewerker voor dit aspect expliciet worden aangesproken.
Essentiëel bij het ontwikkelpespectief is dat de medewerker de verantwoordelijkheid voelt en neemt voor zijn eigen ontwikkeling. Daarin bijgestaan door zijn leidinggevende, die een kader aangeeft waarbinnen de ontwikkeling plaats dient te vinden.

3. Het is vaak verleidelijk om, in soms abstracte bewoordingen, gedrag te benoemen dat onwenselijk is. Belangrijker is het echter te concretiseren in positieve zin 'wat dan wel'. Welke specifieke zaken moet een medewerker doen? Wat is concreet in het gedrag terug te zien? Meetbaar is daarbij niet het kernwoord, zichtbaar wel. Gedrag zichtbaar maken wordt gedaan door het stap-voor-stap op te breken in stukjes die gezamenlijk invulling geven aan een gedragscriterium.
Voor deze vertaling van abstracte begrippen naar zichtbare eenheden bestaan geen vaststaande wetten. Het is vooral de uitkomst van een denkproces van leidinggevende en medewerker. Hoe ziet gedrag er concreet uit in het dagelijks functioneren? Wat doet iemand dan wel? En wat doet iemand dan niet? Door deze vragen te beantwoorden worden gedragskenmerken langzaamaan steeds meer helder.

Doelen kun je bepalen. Harde resultaten kun je vaststellen en vastleggen. Het is én blijft de verantwoordelijkheid van de leidinggevende om hier op toe te zien. Gedragsverandering vraagt om een ontwikkelingsperspectief waarin het stap-voor-stap begeleiden van een medewerker centraal staat. Dat is niet vrijblijvend. De leidinggevende is nog steeds degene die bepaalt dat hij verbetering wil zien en 'welke kant het uit moet'. Ook blijft hij ervoor verantwoordelijk consequenties te trekken als onvoldoende verandering zichtbaar is. Maar de medewerker wordt zelf veel meer aan het werk gezet om hier invulling aan te geven. Het is een kwestie van en-en, niet van of-of. Daarmee wordt de basis gelegd voor daadwerkelijke gedragsverandering.

In de praktijk blijkt dat competentiemanagement in de meeste gevallen vanuit een beheersperspectief gehanteerd wordt. Wat maakt bovenstaande zo moeilijk? Wat zijn de valkuilen in het competentiemanagement gebaseerd op een ontwikkelperspectief? Daarover in een volgend blog meer.

(wordt vervolgd...)

Bron: artikel De bionische medewerker - Ardon & Schepper