De rol van de direct leidinggevende bij competentiemanagement

Cruciaal bij de invoering en het hanteren van Competentiemanagement is de rol van de direct leidinggevende. Deze rol is meerledig; de leidinggevende is verantwoordelijk voor het begeleiden en sturen van de medewerker in de ontwikkeling van de competenties, is degene die inzicht moet hebben in gedrag (zowel overt als covert), en heeft een zeer stevige voorbeeldfunctie.

Het begeleiden en sturen van de medewerker in zijn ontwikkeling is alleen mogelijk als de leidinggevende ook daadwerkelijk inzicht heeft in het gedrag van de medewerker. Dit betekent dat de leidinggevende a. vaak aanwezig zal moeten zijn op de werkvloer, en b. een observatievermogen qua gedragingen van mensen moet hebben.

Hier zit een cruciaal struikelblok in het hanteren van Competentiemanagement vanuit een ontwikkelperspectief. Wat je (te) vaak ziet gebeuren binnen bedrijven is dat de functie van de leidinggevende dusdanig breed gemaakt wordt met projecten, overleggen en wat al dies meer zij, dat er erg weinig tijd is om aanwezig te zijn op de werkvloer. Een prachtvoorbeeld is een teammanager bij een grote bank in een transitiefase, die tijdens een urenlang overleg trots wist te melden dat zij iedere week een uur vrijmaakte om bij haar team van 22 personen te zijn. De rest van haar fulltime werkweek zat ze in overleggen, projecten, vergaderingen en ga maar door.
De vraag is hoe je competentiemanagement kunt hanteren als je het gedrag van de medewerker nooit met eigen ogen hebt aanschouwd.

Een ander struikelblok is de expertise van de leidinggevende. Over het algemeen zie je op operationeel niveau dat de leidinggevenden proces- en cijfermatig gedreven zijn. En dat is een volledig andere tak van sport dan een gedrag- en competentie gedreven leidinggevende. Bij een grote verzekeraar werkten op operationeel niveau hoofdzakelijk proces- en cijfergedreven teammanagers. In een eerder blog werd al het voorbeeld gegeven van competentiemanagement dat ingericht werd als resultaatmanagement: 'Als jij drie keer per overleg wat zegt, krijg je een goede beoordeling op de competentie samenwerken'. Dit gecombineerd met een beheersperspectief leverde een angstcultuur bij de medewerkkers op, en vanuit angst zal nooit iemand intrinsiek ontwikkelen.

Zoals uit deze twee struikelblokken duidelijk wordt vergt competentiemanagement vanuit een ontwikkelperspectief een ander soort insteek van de leidinggevende. Bij invoering zul je je als organisatie dus af moeten vragen of jouw operationeel leidinggevenden deze 'nieuwe' manier van aansturing kunnen hanteren. Als het antwoord Nee is zul je hierop moeten handelen, voordat je competentiemanagement invoert. Dus: assessments om te bepalen of de leidinggevende compentiemanagement kan hanteren, en trainingen om deze nieuwe expertise te leren en uit te bouwen. In extreme gevallen zullen nieuwe leidinggevenden moeten worden gezocht.

In een volgend blog de voorbeeldrol van de leidinggevende....

(wordt vervolgd...)