Zoals in eerdere blogs beschreven is de rol en houding van de direct leidinggevende cruciaal in het slagen van competentiemanagement, en dus in het ontwikkelen en op een hoger plan brengen van medewerkers. Toch wordt binnen organisaties vaak niet stilgestaan bij deze cruciale rol. Competentiemanagement wordt ingevoerd als een nieuwe tool in de gereedschapskist van de leidinggevende, een tool die leidinggevenden wel even gaan hanteren. Deze houding tegenover een mens- en gedraggerichte tool heeft de essentie van het niet slagen van een invoering van competentiemanagement (of een andere gedragsgerichte tool) in zich.

In de meeste organisaties, zelfs anno 2010, geldt voor een promotie naar een leidinggevende functie vaak nog het volgende: het beste jongetje van de klas wordt leidinggevende. Het beste jongetje van de klas blinkt uit in het operationele werk, wat echter niet wil zeggen dat hij dan ook leidinggevende kwaliteiten heeft. Wat je hiermee doet is het demoveren van een leidinggevende rol tot een meewerkend voorman-rol. Op zich niets mis mee, het kan zelfs positief zijn, maar het wordt een ander verhaal als je van deze meewerkend voorman verwacht dat hij een coachende en op ontwikkeling gerichte rol gaat nemen.

Het 'het beste jongetje van de klas'- syndroom leidt tot een laag operationeel leidinggevenden die heel goed zijn in de technische, zeg maar cijfermatige kant van het werk. Zij zullen een perfecte vraagbaak zijn bij problemen of moeilijke gevallen, en vaak heel goed zijn in controle van werk. Dit is de machtsbasis van dit type leidinggevende: door op inhoud de beste te zijn waarborgt hij zijn positie binnen de groep (in dit geval team met leidinggevende). In het kader van het behoud van deze machtsbasis is het van essentieel belang om op inhoud de beste van de groep te blijven. Het volgende voorbeeld maakt het behouden van de machtsbasis door inhoudelijke superioriteit duidelijk:

De klantenservice van een bank schrijft in sommige gevallen brieven naar de klanten. Brieven met inhoudelijke informatie. Deze brieven worden allemaal gecontroleerd door de direct leidinggevende. De medewerker krijgt de oorspronkelijke brief met allerhande met rode pen geschreven doorhalingen en opmerkingen terug, tegelijk met een door de leidinggevende herschreven brief. Deze laatste moet aan de klant gestuurd worden.

Is dit een op ontwikkeling gerichte handelswijze? Nee, bepaald niet. De medewerker wordt niet gestimuleerd om zelf na te denken over het oplossen van fouten, en de toon en manier van terugkoppeling maken dat hij ondergeschikt is en blijft aan de leidinggevende. Maar het kan anders:

Een verzekeraar voert een nieuwe manier van controle en terugkoppeling in. De brieven worden gecontroleerd, en mondeling teruggekoppeld aan de medewerkers. Ook (misschien zelfs juist) als er geen fouten in zitten. De fouten worden besproken met de medewerker, waarbij de oplossing wordt gevraagd aan de medewerker, en dit zonder aanvallend te zijn.
De medewerkers vinden deze nieuwe toon zeer plezierig, en grijpen de kans tot ontwikkeling door over de fouten na te denken, deze zelf te herstellen, en hier dus van te leren. Met als gevolg dat de kwaliteit van de brieven langzaam beter wordt, en de leidinggevende minder te controleren heeft.

In dit tweede voorbeeld is de leidinggevende laag langzaam aan veranderd van een groep beste jongetjes van de klas naar een op mens- en ontwikkeling gerichte groep leidinggevenden. De macht over de inhoud van het werk werd bij de medewerkers zelf belegd, wat leidde tot empowerment en ontwikkeling. Waarmee de leidinggevenden een andere rol, en dus ook een andere machtsbasis kregen.

Het probleem dat zich in veel organisaties voordoet is dat er niet stil wordt gestaan bij de cruciale verschillen tussen de technisch-operationele en de mens- en ontwikkelgerichte grondhouding van de leidinggevenden. Terwijl wordt gepropageerd dat er meer op competenties en gedrag gestuurd gaat worden, wordt geaccepteerd dat er een (grote) groep leidinggevenden is die dit niet kunnen dan wel willen. En dan krijg je uitwassen als het inrichten van competentiemanagement als resultaatmanagement.

Het probleem in deze transitie van de leidinggevende laag is deze eerder genoemde machtbasis. In een volgend blog meer over macht en status.

(wordt vervolgd...)