Ook in 'moderne' organisaties bestaat een formele machtsstructuur, uitgewerkt in het organigram van de organisatie, in de vorm van een pyramide. Anno 2010 wordt vaak het Macht Aan-principe gehanteerd in inzet en gebruik van deze formele macht.

De tegenpool van het in een vorig blog uitgewerkt Macht Over-principe, is Macht Aan. De afgelopen decennia zijn medewerkers steeds mondiger geworden, zowel georganiseerd als individueel. Er is een democratisering van de macht opgetreden, waardoor de oude hiërarchische verhoudingen nog wel bestaan, maar waarbij een enorme verandering in de manier waarop macht wordt gebruikt en ingezet heeft plaatsgevonden.

Bij Macht Aan worden er binnen de hiërarchische machtsverhoudingen kaders gelegd met daarin (onder andere) voorwaarden en verantwoordelijkheden, maar wordt iedere medewerker medeverantwoordelijk voor het reilen en zeilen van de organisatie. Dit geldt voor verschillende aspecten van de bedrijfsvoering, binnen het kader dat geldt voor de betreffende functie.

Kenmerken van Macht Aan zijn onder andere:

* de directie is travelling and moving in between

* de onderlinge verhoudingen zijn gebaseerd op dialoog

* de bedrijfsvoering is een construct van alle belanghebbende partijen, waarin ieder zijn eigen verantwoordelijkheid heeft, en waarbij alle stemmen worden gehoord

Het grote voordeel van Macht Aan is dat dit de betrokkenheid van de medewerkers binnen alle geledingen van de organisatie vergroot. Door medeverantwoordelijk te zijn voor bijvoorbeeld organisatieveranderingen, worden deze veranderingen gebaseerd op de input en expertise van de gehele organisatie, en ontstaat er draagvlak en initiatief om de veranderingen te realiseren.

De dialoog tussen de verschillende lagen van de machtspyramide creëert een basis waarbij bottom-up veranderingen plaats kunnen vinden, maar waarbij ook draagvlak bestaat voor top-down beslissingen.

Een voorwaarde voor het functioneren van een Macht Aan-cultuur is een duidelijke kadering. De valkuil bij Macht Aan is een te 'losse' bedrijfsvoering, waarbij de dialoog verwordt tot een volcontinu discours, waarbij wordt vergeten dat er simpel gesteld gewerkt, geproduceerd, en winst gemaakt moet worden.
Een andere valkuil is dat, door de diffuse onderlinge machtsverhoudingen, er geen directieve beslissingen meer worden genomen. Het is onvermijdelijk dat binnen een Macht Aan-cultuur, ook af en toe Macht Over-beslissingen moeten worden genomen. Denk aan een rebellerende medewerker, die ondanks alle Macht Aan-pogingen om hem te motiveren aan de kaders te voldoen, weigert om zijn gedrag te veranderen. In zulke gevallen zal op een basis van Macht Over directief moeten worden ingegrepen.

De belangrijkste voorwaarde voor het goed functioneren van een Macht Aan-organisatie is dat er duidelijkheid is over de verantwoordelijkheden die horen bij de verschillende functies, en dat de dialoog wordt gevoerd vanuit deze verantwoordelijkheden. Het heeft geen pas (en geen zin) dat een hoger leidinggevende de hoofdverantwoordelijkheid voor de productie naar zich toe trekt, net zo min het zin heeft dat een productiemedewerker dit doet bij bijvoorbeeld strategische beleidsvoorstellen en -beslissingen.

Door de dialoog te voeren op basis van de verschillende verantwoordelijkheden wordt samenwerking, draagvlak en onderling respect gecreëerd.

(wordt vervolgd...)