"Het lijkt wel of in dit bedrijf de riolering verkeerd om is aangelegd, alle shit komt op de directietafel terecht" -uit een gesprek met een relatie-

TheShitCompany is een nieuw label voor mijn activiteiten als procesbegeleider van verandertrajecten. Dank aan Yuri van der Sluis, voor de brainstorm die deze naam opleverde en volledig de lading dekt:

We don't buy, we've got plenty of our own.
We don't sell, we tell you how to get rid of it.
We love to act just after it hit the fan.

Voor keynote of intake bel je me rechtstreeks op 0653 266 360 om een afspraak te maken.

Cultuurveranderingen zijn een permanent proces waar een directie net zoveel moeite voor hoeft te doen als nodig is om de zonsopkomst morgenochtend te organiseren of de seizoenen te laten veranderen.Iedere organisatie kent een voorspelbaar verloop van cultuuromslagen. De enige variabele is het tempo waarin deze ontwikkeling plaatsvind. Daar hoeft u, als manager, normaal gesproken, niets voor te doen.

Een belangrijke verandering die nu op komst is, is de uitstroom van de babyboomers en de instroom van de generatie Einstein. Dit betekent ontegenzeggelijk een klimaatverandering.

Ten opzichte van een vanzelfsprekende aanpassing, komt het veelvuldig voor dat een cultuuromslag feitelijk al is ingezet maar dat de organisatie zich daar nog niet op heeft aangepast. Gewoonten zijn zeer menselijk en het komt regelmatig voor dat de gewoonten van een organisatie niet meer passen bij de actuele realiteit, waaronder de verwachting van uw klanten. Wat jarenlang functioneel en adequaat was, blijkt niet meer te voldoen. Net zo als uw winterkleren nog in een uitstekende conditie kunnen verkeren, maar in de zomer niet het gewenste comfort bieden. Dan is het wel nodig om een cultuurbijstelling actief in te zetten!

Een dergelijke bijstelling mag in principe niet langer dan 13 weken duren. Dit is de periode dat mensen gemotiveerd kunnen blijven om een actieve bijdrage te leveren, mist uiteraard resultaat wordt geboekt. Als een dergelijk traject langer dan een kwartaal duurt, bestaat er een bijzonder groot risico dat ‘veranderen’ in de bedrijfscultuur terecht komt en dat er per saldo nooit meer iets veranderd, doordat iedereen permanent met veranderen bezig is.

Dat de bestaande cultuur niet langer adequaat is, blijkt soms concreet doordat omzetcijfers tegenvallen, het personeel meer verzuimt of moeilijk te vinden of te binden is of doordat wetgeving veranderd. Het komt regelmatig voor dat een gewenste cultuuraanpassing lang onopgemerkt blijft of niet herkend wordt. Met als gevolg dat er veel energie wordt besteed aan niet-veranderen.

Dit blijkt onder meer uit een toename van het aantal vergaderingen, zowel in frequentie als duur; een toename van gewenste directiebemoeienis bij operationele storingen en/of conflicten tussen medewerkers. Vaak blijkt er dan al iets ‘ongrijpbaars’ veranderd in de sfeer in het bedrijf. Er wordt minder gelachen, de bereidheid om voor elkaar dingen over te nemen is minder en de personeelsfeesten zijn lang niet meer zo geanimeerd als vroeger. Kortom, de resultaten leiden nog niet tot ernstige gesprekken met de raad van bestuur of de banken, maar de lol gaat er steeds meer af...

Een ideale cultuur binnen een organisatie betekent dat de communicatie tussen ‘wie het bedenkt’ , ‘wat de klant wil’ en ‘wat er nodig is om het idee concreet te maken’ optimaal is afgestemd. De vergelijking van de architect gaat hier op. De architect (directie) kan prachtige nieuwe gebouwen tekenen, maar kennelijk niet aan de aannemer duidelijk maken dat de tekening wel lijkt op het vorige gebouw, en toch anders is. De aannemer (werknemers) vindt immers dat hij al jaren lang prima beoordelingen heeft gekregen voor de manier waarop hij bouwde en kan niet horen dat er nu iets anders wordt gevraagd. Dat de bewoners van het pand (klanten en relaties) langzaam maar zeker ontevreden worden, zal dan niemand echt verbazen.