Een sterk werkgeversmerk ontstaat van binnenuit de organisatie. Talent management strategien zijn cruciaal. McKinsey deed onderzoek en komt uit op een zevental obstakels voor talent management.
Opruimen is moeilijk voor me. terwijl ik stapels papier doorploeg moet ik bepalen 'bewaren of niet?' Lezend, scannend door al die artikelen kwam ik het volgende interessante lijstje tegen: helder en inspirerend. Als we deze blokkades niet aanpakken, hoe komt dan de veelal grote belofte van 'talentontwikkeling' goed tot recht?
De auteurs van het stuk komen op 7 obstakels voor talentontwikkeling:
1.
Te weinig 'quality time' besteed aan talent management door senior management.
Hoeveel procent van de agenda van leiders wordt besteed aan hun top 20? hun top 200? Aan ontwikkeling van competenties van de de integrale organisatie?
2.
De organisatie is verkokerd en samenwerkingen, delen van talent wordt niet bevorderd.
Boeiend fenomeen, de manager die zijn mensen liever vasthoud. Mijn observatie: beoordeel managers op het aantal mensen wat ze 'beter maken dan zichzelf' en door laten stromen naar andere functies.
3.
Lijn managers besteden onvoldoende tijd in het ontwikkelen van de talenten van de mensen en hun loopbaan.
Zie hiervoor: je krijgt wat je beloond. Worden managers niet vaker beoordeeld op de omzet die ze scoren, en prevaleert niet het korte termijn belang van de 'betalende' klant? Is het obligate 'één keer per jaar' beoordelen niet vaak het enige reflectieve moment in het jaar wat gaat over 'talentontwikkeling'?
4.
Managers zijn onvoldoende bereid (bekwaam?) om hun aanpak en tijdsbesteding te differentieren naar topperformers, gemidelde presteerders of de 'onvoldoenden'.
Sterker nog, gaat er niet vaak meer 'negatieve aandacht'zitten in de underperformers, ten koste van aandacht voor de 'verschilmakers'?
5.
CEO's en topleiders zijn vaak onvoldoende betrokken bij het maken en vormgeven van de talent-management strategie.
Ik denk dat hier het verschil wordt gemaakt tussen de winnaars en verliezers: de Googles van deze wereld kenmerken zich door een extreme focus van leiderschap op talent: building talent magnets, talent communities, great places to work. Antwoorden op vragen als 'Wie zijn wij?, Wat onderscheid ons? Hoe willen we gekend worden door onze mensen? Hoe kunnen we meer betekenis geven aan het werk van onze mensen? Hoe creeeren we een cultuur waarin het talent zich optimaal ontwikkeld en zijn/haar krachten optimaal inzet ten behoeve van onze ambities? Mesnen maken merken/organisatie...talent strategien in brede zin kunnen niet anders dan betrokkenheid van leiderschap vragen. Hierin liggen de grote uitdagingen voor sociale innovatie binnen organisaties de komende jaren.
6.
Onvoldoende afstemming tussen business strategie en talent management.
Een van de opvallende zaken in ons veld vind ik de worsteling met 'manpower planning'. Niet allen kwantitatief vaak erg lastig, maar wanneer de vragen gesteld worden welke 'kwaliteiten'we binneboord moeten hebben om de ambities te realiseren in de komende jaren, wordt het stil. Het helder hebben van de rollen van de toekomst binnen organisaties geeft een sterk vooruitzicht op toekomstige loopbaanpaden en ontwikkelingskansen.
7.
Het onvermogen van managers om slecht presteren effectief aan te pakken.
P&G heeft de beroemde regel om elk jaar de top 10 underperformers te 'moveren', en juist de topperformers te duiden en extra aandacht aan te schenken. Niet alleen houden slecht functionerende medewwerkers mogelijke interesante functies bezet, belangrijker is wellicht dat het ontbreken van een cultuur van feedback (naar slechte resultaten) naar alle anderen prikkeling tot verbetering wegneemt.
Wanneer organisaties werken aan het aantrekken, betrekken en behouden van talent bij hun bedrijf zijn bovenstaande obstakels hele mooie aanknopingspunten voor een talent management dialoog in het eigen bedrijf. In toenemende mate maken mensen het echte verschil voor bedrijven. de tijd dat we met een nieuw product of dienst duurzaam een onderscheid kunnen maken is voorbij. vandaag bedacht, morgen honderdvoudig gekopieerd. Het enige duurzame verschil wat een organisatie kan maken zit in de mensen die zij om zich heen verzameld. mensen maken merken: topleiederschap moet hier in de driversseat komen/zitten ten behoeve van een winnende organisatie van morgen.
Bron: Mc Kinsey Quarterly Making talent a strategic priority, Guthridge, Komm, Lawson, 2008/1